联销天下(1) 上世纪90年代以来,中国本土企业在与跨国公司的较量中,逐渐壮大起来。市 场营销作为中国本土企业学习西方管理理念的一项成就之一,被运用得日臻熟练和 富有创造力。宗庆后认为,在中国市场上,较具代表性的市场营销可分为五大流派 : 一、以海尔、联想为代表的“学术流”,它们接受西方先进的营销理念,并结 合中国实际,注重各种营销要素的组合运用,具有长期目标规划,并形成人才的有 序流动和培养。 二、以脑白金、哈药六厂为代表的“功能流”,它们以产品功能的传播为主要 目的,营销模式以广告轰炸为主,市场策略随机应变,一击即中,全身而退。 三、以三株、红桃K 为代表的“人海战术流”,它们很少采用西方的营销理念, 走中国特色之路,以农村为主要市场,进行产品信息的疲劳轰炸,组织形式军事化 色彩浓厚,以人海战术为主。 四、以乐百乐、步步高等广东企业为代表的“技术流”,它们富于活力、敢于 创新、经常有神来之笔,善于制造市场热点,能熟练运用营销的各种手段并善于出 奇制胜。 五、以娃哈哈为代表的“通路流”,它们注重市场竞争的变化情况,市场反应 速度极快,以品牌带动人气、以通路取得速度,往往采取“后发优势”的营销手段。 立意有高下之分,但方法无优劣之分。每个企业采取什么方法、取决于企业自 身发展的需要。 企业生死存亡的关键在于市场,产品能否为市场所接受,是检验企业能否适应 社会的试金石。 娃哈哈作为一家计划外的国有企业,从诞生之日起即游离于计划经济之外,既 没有尝到计划经济的甜头,也没有受到计划经济的束缚。 “没娘的孩子早当家”,娃哈哈在市场里生,在市场里长,练就了一身适应市 场经济发展需要的本领。早在80年代末90年代初,娃哈哈即主动选择国营糖烟酒、 副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为经销合作伙伴,借助国 有商业企业多年来形成的较多商业网点、较正规的管理及消费者对它的信任,促成 了娃哈哈早期的成长。之后,随着市场经济体制的逐步发育形成,各种集贸市场、 专业批发市场逐步兴起,一些个体、集体企业因体制灵活,表现出较强竞争优势, 公司又与这些新兴企业建立了相互信任、利益共享的合作伙伴关系。 在网络建设中,我们一直推行“联销体”制度,坚持“款到发货”。由于娃哈 哈产品的畅销及企业的良好资信,公司又合理分配了厂商的利益,因此这一“利益 共同体”规模得到不断扩大,厂商之间休戚与共的合作关系得以稳定发展,充分调 动了娃哈哈经销商的积极性,出现了千家企业联手合力拓市场的良好局面,极大地 提高了企业的竞争力。 娃哈哈的独特的“联销体”制度,起源于90年代的“大户制”,并在市场实践 中不断完善和维新。90年代中期,随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起,个体 私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二、 三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落,中国农村城镇市场出现了大变局。据 说,那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿的销售额,“大户”的威 力可见一斑。 宗庆后抓住了这块变化的“奶酪”,开始与各地市场中的大户联手,很快编织 起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人,将娃哈哈产品渗透 到了大江南北的每一个角落。 但到了90年代后期,通路竞争日趋激烈,零售业态不断变化。“坐批衰落,行 批崛起”,厂家主动服务于商场和小店,尤其是城市通路开始向终端掌控型转变, 大户制宣告衰落。很多中国企业也正是在这个时期,无论从产品组合还是通路维新 方面都停滞不前,变成了迟钝的“恐龙”,最终走向市场衰竭。而不得不应市场而 变的娃哈哈则迅速调整了自己的通路策略,构架起新的销售体系。 目前,中国饮料企业营销网络的建设模式主要有以下四种典型模式:一是可口 可乐、百事可乐的直营体系,主要做终端,属于“绣花针模式”。娃哈哈集团销售 公司经理陈煜先生认为,这种模式适合欧美,不适合中国,虽然市场基础扎实、控 制力强,但成本太高,以一级市场为主要目标,难以辐射到广大农村地区。“人最 怕距离,网络不怕距离”。统一和康师傅兼顾了直营+渠道的模式,但也以终端直 营为主,比如在郑州,统一有120 人的训练有素的业务队伍,市内终端控制得好, 但巩义(郑州下辖市)就不行。三是早年的健力宝的批发市场模式。四是娃哈哈的 联销体模式。与两乐相比,娃哈哈以不属于自己经营的经销商为主,以二、三级市 场(城镇和农村市场)为主要销售市场,更好地整合了社会资源,企业成本低,可 以转化为价格优势(如其非常系列比可口可乐价格低),再者市场推广速度快,另 外较易实施“农村路线”。由于二、三级市场零售点分散,分布区域较大,通过经 销商的力量可以有效渗透,形成局部优势。陈煜先生对娃哈哈的战略有一个形象比 喻:高举高打。就是通过广告强力拉动,强力冲开市场,造成销售预期,再通过网 络强力推动,完成市场推进。 没有进过大学校门、靠自学拿到大专文凭,宗庆后谈起现代营销手段却滔滔不 绝,他始终认定:有了一个好产品,还要有好的营销策略。 其一,现代营销活动是以消费者为中心的。现代市场营销观念或者营销哲学, 越过了以生产和以推销为中心的传统观念,进入了以消费者为中心的时代,从“以 自我中心”转向了“以市场为中心”,企业与消费者的沟通就自然占据着越来越重 要的位置,谁要争取消费者,谁就必须与消费者沟通。 其二,实现市场沟通的困难却在增加,市场环境的变化造成了沟通障碍。由于 经济的发展,科技的进步,当今的市场环境有了很大的变迁。一个突出的现象是公 司数量数不胜数,商品种类多如牛毛,并且同类公司和同类产品层出不穷。依靠科 技的迅速转移,产品的差异性愈来愈小,相互间的竞争势必加剧。由此就会造成一 个必然结果:任何一家公司和任何一个产品都更容易被“淹没”在市场的汪洋大海 当中,要让消费者知道并记得,即实现营销沟通的难度明显加大了。 所以中国的消费品市场,在中国特有的市场环境中,市场的信息是不对称的。 消费者选择一件产品有时候决定权不全在于消费者,而在于终端上的产品。消费者 只能通过终端上有限的品种来做自己的消费选择。 西方跨国公司进入中国市场后,主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者, 所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司,把费用主要用在如何争取消费者 上。而在中国土生土长的本土公司,像娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略, 主要把精力放在通路上,通过在通路上的力量把产品铺到终端上。说得更直白一点, 中国企业实际上把经销商的地位放在比消费者更重要的位置上。