先吃肉后啃骨头 著名管理专家姜汝祥博士曾将娃哈哈的成功模式归结为“三个一:一点,一网, 一力”: 一点指的是它的广告促销点,娃哈哈的“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,可以算 得上是促销广告的经典,在这方面娃哈哈确有过人之处。 一网指的是娃哈哈精心打造的销售网。 一力则指“经营”经销商的能力。 这“三个一”的运作流程是:先做一点:通过强力广告推新产品,以广告轰炸 把市场冲开,形成销售的预期;接着通过严格的“价差体系”做销售网,通过明确 的“价差”使经销商“获得”第一层利润;最后做“一力”:常年循环推出各种各 样的促销政策,将企业的一部分利润通过日常的促销与年终的返利“经营”经销商, 使经销商可以通过自己的努力获得“第二层”、“第三层”甚至“第四层”的利润。 这一体系的一个关键点是广告。只有广告将市场预期做起来,“价差”才存在 ;“价差”存在,才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”,第一点做不起 来或做得不够好,后面的经销增值体系就会动摇。 姜汝祥分析说,娃哈哈这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心, 这是体系良性循环的基础。所以一般说来,这种体系主要用来做强势品牌下的中高 端产品,通过专营店或专柜的形式,玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服 装、化妆品走的都是这条路,联想也是这方面的高手( 计算机的消费化) 。 娃哈哈的伟大“创造”,在于将这一模式用来做中低端产品,用量而不是“质”, 靠“经营”经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。这种模式的问 题是,当广告愈来愈强调促销的时候,产品就会变成“没有文化”的“功能产品”, 而不是像可口可乐那样成为“文化产品”。 姜汝祥说的也许是对的,但也许娃哈哈也是对的。对此,宗庆后有自己的一番 理解: 娃哈哈选择先通路后品牌、先农村后城市的策略,是在和国际大公司大品牌的 竞争中“炼”出来的,谁都知道城市的钱比农村的钱好挣,好挣又怎么样?人家有 多少个亿搁在那儿等着呢? 可口可乐的“文化”是一百年做出来的。娃哈哈只有十几年历史。在过去,我 们面临的最大问题是生存。 很多人认为,中国有开发价值的市场惟有上海、北京、广州等十来个中心都市, 这些城市中仅一个地方的人口数已超过某些欧洲小国了。而我则认为,就饮料食品、 家用电器等大众消费品而言,中国市场的“肉”在城镇和农村,而“骨头”则是那 几个千万人口的大城市,前者为主战型市场,后者为窗口型市场。因此,娃哈哈一 直执著地转战在特大城市之外的广阔市场,并取得了骄人的业绩。 其实,在过去的10年里,在中国市场上创造了市场奇迹的企业,如海尔、TCL 、 步步高、三株及巨人等,无一不是“吃肉高手”。宝洁公司60%以上的销售额来自 城镇等二、三级市场。台湾的康师傅之所以比实力超过它数10倍的统一集团在大陆 市场上领先一筹,也在于它更早把营销中心向城镇下移。而靠啃“骨头”做大的企 业则寥若晨星。 我们选择的先通路后品牌、先农村后城市的策略,在和国际大品牌的竞争中发 挥了独特的优势。这种“联销体”的销售网络,是基于中国市场的实际情况与国际 营销理念相结合的一种营销模式,在市场竞争中还是游刃有余的。 企业的首要使命是生存权。有了生存权才有发展权。娃哈哈尽管做得这么大, 但我认为它只是刚刚解决了生存权,发展说不上,只是刚刚起步。 实际上,娃哈哈一开始选择农村及城镇市场,并且建立联销体模式,还牵扯到 一个重要因素:钱的问题。 企业的钱花在什么地方,是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放 在广告上,制造广告商;或者把钱放在通路上,是制造经销商;或者把它投在终端 上,做终端换取销量的努力。大多数企业,都不可兼得,因为它们没有足够的钱, 既照顾到这边,又照顾到那边。现在大部分企业面临的最严重的问题是,我们的通 路和终端的成本,越来越高,做企业的都知道,财务状况分析一看就知道。 在宗庆后的理念中,娃哈哈是一个以“营销通路”为运营中心的企业,这个企 业的首要任务是把产品卖出去,只有产品卖出去了企业才有现金流,才能坐下来想 以后的品牌建设、企业发展战略。而对于娃哈哈刚刚过去的十几年来说,是在一线 战场与竞争对手“血与火”拼杀的十几年,直到现在,娃哈哈依旧还不能松一口气。 宗庆后对企业所处的竞争环境的残酷性认识太深刻了。十几年的风风雨雨,只有亲 临一线的人才会有所体会。 我们走的是大众化品牌道路,可以说在二、三级市场尤其是农村市场娃哈哈这 个品牌绝对树起来了,甚至可以说是一统天下。有一次,我从安徽到河南,发现一 些有趣的现象,就是所有摊点都在卖我们的产品,没有别人的,因为卖杂牌人家就 不来买了。如果农民收入快一点提高的话,我们现在的销量早就翻了几倍了。 众所周知,娃哈哈于1998年推出非常可乐挑战可口可乐获得巨大成功,就是完 全运用了农村战略。 记者:从战略上说,非常可乐走的是一个农村包围城市的路子。 宗庆后:如果跟它硬碰硬的话,我认为成功的机会就比较少,所以我们是从农 村市场,包括它没有进去的市场开始。很多它没有进场的省份,我比它占优势,等 于说我先入为主。人家说买正宗的可乐是非常可乐,而不是可口可乐、百事可乐。 目前,我们也在逐步向大城市反攻。 记者:那非常可乐的市场策略也就是先打农村市场,但是农村市场到底能有多 少人会花钱喝可乐呢? 宗庆后:你也不要小看农村市场,你想想我们几年前的话,不要说农村市场, 就是城市的话也没有想到会去买杯水来喝喝,那么现在瓶装水应该说是农民也在喝 的,社会在不断地进步,关键就是你怎么样去引导消费的问题。 记者:也就是您是在分析了两乐的市场空间之后,觉得它们是有缺陷的? 宗庆后:所以我们当时采取的策略是没有跟它在城市里面正面交锋,结果也证 明我们在下面销量很好。一开始可口可乐和百事可乐认为我们对它丝毫没有影响, 后来它逐步发现我们对它是有威胁的,这时我们已做到了60多万吨,也占有了一定 的市场了。 关于城市和农村的话题,实际早在上个世纪的二十、三十年代,毛泽东就曾经 与他在党内的反对者打过不少嘴仗。上个世纪上半叶中国的社会情况能不能同现在 的中国市场情况等同?这实际上应该从几个方面来理解。宗庆后认为,像姜汝祥博 士所提到的强势品牌下的中高端产品,如名牌服装、化妆品,它的消费群就在城市, 你去农村打也没有用。但是像日用消费品,比如说日化、牛奶、饮料、家电产品, 在农村、城镇和城市都有市场,农村、城镇的市场比大城市还要大得多。而且这里 所指农村、城镇市场,包括中国广大的农村、众多的中小城市以及城乡结合部。从 另一方面说,西方国家都是完成了城市化的发达国家,消费者集中、城市消费特征 明显,所以西方跨国公司一百年来已经形成了一整套市场化、城市化、全球化的品 牌营销策略,所以它们进入中国市场后,一上来就占据城市市场。同时,它们在中 国城市市场的市场运作,是其全球化运作的一部分,有着国际化的大背景,无论从 资金、技术还是观念上,它们都比中国企业先进。 谈到中国企业的生存权,尤其快速消费品领域,走农村路线是获得生存权最有 效的方法。没有认识到这一点的人我敢说他肯定不懂中国市场。 娃哈哈的成功已经证明了这一点。 纳爱斯在洗衣粉领域的成功,海尔早期在家电领域的成功,无不证明了这一点。 宗庆后认为与快速消费品领域的企业相比,联想是一个特例。联想的主营业是 IT,这个行业的特点决定了它一开始就要与跨国公司在城市对决,所以联想在中国 的乃至世界的成功都令人尊敬。 海尔也是一个令人尊敬的公司。海尔令人尊敬的地方在于,在解决了企业的基 本生存权和发展权之后,它依靠自己融会贯通的一套管理哲学和企业发展战略,迅 速出击,不仅在中国本土阻击跨国企业,更在全球范围内与跨国公司展开对决。 宗庆后已经感觉到,娃哈哈在其十几年的发展之后已经积蓄了一定的能量。这 个能量包括娃哈哈品牌的能量、营销的能量和人才的能量。同当年的太阳神、三株、 巨人相比,娃哈哈的基本功无疑比它们扎实多了,这也是娃哈哈今天在吃肉之后开 始啃骨头的资本。 台阶是一阶一阶上的。现在娃哈哈已经走过了一阶,它不可能停下来,下一个 台阶肯定要走上去。 越向上走越难,但越向上走看见的风景就越美。 回过头来我们看姜汝祥博士所说的娃哈哈做的是没“文化”的产品这个问题, 如果与宗庆后的“先吃肉后啃骨头”的理论联系起来,我们可以这样理解娃哈哈的 战略思路:先通路后品牌、先农村后城市,先把企业做起来,这是“先吃肉和后啃 骨头”的第一个层面;在做出来产品和利润之后,再找到对手的主力进行阵地战和 攻坚战,这是第二个层面;在进行阵地战和攻坚战的同时,开始进行品牌的核心价 值的深化和打造,从“没文化”变成“有文化”,这是第三个层面。这是一个自下 而上、从外向里的一个发展过程,当外层的东西越来越被剥掉,里面的“核”就越 来越快地露出来了。 这是宗庆后关于娃哈哈的最核心的理解。