可口可乐“清理门户”为哪般 哲宝 由总裁辞职说起…… 成立114年(自1887年)的全球碳酸饮料龙头“可口可乐”,近年来受 到“百事可乐”的强烈挑战,急欲稳住江山,在包括投资大师华伦·巴菲特在内的 董事会成员力挺下,现任董事长兼首席执行官达夫特不断地大幅调整公司组织,逼 退异己…… 今年3月4日,可口可乐公司证实,总裁兼营运官史达尔于3月9日离职,同 时,公司也将进行组织重整。 20年前,年仅28岁的史达尔进入可口可乐公司,以其一流的财务能力及深 谙人际关系的特质,从基层专员开始做起,去年4月 ,终于坐上“可口可乐”第二 把交椅、总裁兼营运官的位置。依过去经验来看,这个位置的人通常是公司未来的 接班人,现任董事长兼首席执行官达夫特便是由此升任成为“可口可乐”的掌舵者。 然而,史达尔却中途落马,这其中似乎透露出些许不寻常的讯息。 逼走老二的阴谋…… 老大将老二的权力完全架空,迫使他除离职外别无选择! 综合美国亚特兰大外电报道,这一切都是老大达夫特的策略,意图逼退老二史 达尔。过去,“可口可乐”在全球划分为五大区域事业体,其中各单位的总裁直接 向营运官史达尔负责。 然而,近来达夫特却计划调整组织架构,分成美洲、亚洲、欧非及新事业四大 部门,并要求各部门负责人直接向达夫特负责且听命于达夫特。很明显,达夫特此 举等同于将史达尔的权力完全架空,迫使史达尔除离职外别无选择。 去年4月,达夫特与史达尔分任“可口可乐”首席执行官与营运官职务。在交 接典礼上,二人宣誓将重新擦亮“可口可乐”的招牌。当时,“可口可乐”刚经历 意大利官司及比利时与法国的食品卫生污染丑闻等艰困时期。因此,达夫特与史达 尔的组合被市场寄予厚望。殊不知,两人背景差异太大,不仅未能发挥互补作用, 反而在市场行销策略上,不时出现意见相左的场面。 史达尔长期在美国总公司,和当地客户、分析师甚至投资人一直维护良好的关 系。但澳大利亚出生的达夫特过去则是负责亚洲区业务,对国际市场、特别是各地 区当地市场有深入的了解。因此在决策的思考模式上,史达尔惯于以美国消费习惯 为本位的行销策略;而出身区域总裁的达夫特则认为,各地区部门应以“在地化” 的行销模式,融入当地生活文化,以吸引当地的消费者。 达夫特上任以来,去年“可口可乐” 营业收入表现平平,仅小幅增长3.3%, 达204.58亿美元。但是,通过人员裁减及组织调整降低成本,让“可口可乐” 的净利率大幅增长10.4%,净利达21.77亿美元。这次主导组织重整的达 夫特,即以“在地化”为诉求,让各地区总裁拥有较大决策权,以建立对各地消费 习惯更灵敏、创新的行销方式,提高各地市场占有率。 事实上,这种权力下放的调整,直接削减的就是史达尔的决策权,加上各地区 总裁必须直接向达夫特报告,跳过史达尔这一关,更进一步剥夺了史达尔的权力。 史达尔离职的消息传出翌日,“可口可乐”的股价在纽约证交所,开盘即重挫 5个百分点,市场对此解读不一。但一般认为,达夫特接掌“可口可乐”以来推动 的人事、组织、行销及经营策略改革,让“可口可乐”逐步摆脱阴霾,去年第四季 获利更大幅成长36%,达10.4亿美元。因此,股价下挫应仅为短期反应,只 是因为史达尔与美国本地分析师与投资人的良好关系罢了。 今年开始,“可口可乐”将积极与包括咖啡、茶品、健康饮料及果汁等厂商策 略联盟或并购…… 跨出碳酸饮料市场 此外,面对全球最大的竞争对手“百事可乐”于1998年7月,以33亿美 元买下在美国市场占有率达40%的果汁大厂纯品康纳公司(Tropicana); 及2000年12月又以134亿美元并购拥有开特利运动饮料品牌的桂格燕麦公 司,以稳固运动饮料霸主等大动作。达夫特在这次调整组织架构时,特地成立了一 个新事业部门。 根据国际品牌顾问公司Interbrand近两年的调查显示,“可口可乐” 的金字招牌以838.45亿美元的价值,仍领先第二名微软公司,高居全球最有 价值品牌榜首! 历史重演 这样的逼退戏,在一年多前也曾经上演过…… 因此,当时在董事会的干涉下,先是由达夫特接任总裁兼营运官,接着又将公 司决策权交由达夫特主管,使得担任董事长兼首席执行官的艾维斯特权力同样被架 空,被逼自动走人,其后再由达夫特接任艾维斯特的位置。如今,逼退史达尔的手 法与此如出一辙。当然,董事会如此抬举达夫特并非没有原因,对这些股东来说, 他们要的是让公司获得成长、股价大涨。而在“可口可乐”拥有30年资历的达夫 特一上任,在去年初即破天荒地来个全球大裁员6000人,让每年人事成本降低 3亿美元以上。