周伟焜 看IBM兴衰 周伟焜 生年:1964年/学历;香港大学电子工程学学士/现任职务:IBM大中 华区董事长及首席执行总裁/纳才心得:作为一位高级主管如果不能容人,只喜欢 提拔那些想法、做法和你一致的人,就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人, 那时,你这个主管就很危险了,因为当你江郎才尽时,你周围的人并不能帮助你。 采访时间:1999年8月于北京 周伟焜 看IBM兴衰 周伟焜这一辈子除了IBM还不知道其他企业的感觉,因为周伟焜是一出大学门直 接迈进IBM那蓝色的大门。岁月年轮转来转去,周伟焜在IBM一下转了31年。这31年 来,IBM的蓝色文化在周伟焜身上刷了一层又一层,不仅把周伟焜从一个大学生刷成 了一位IBM大中华区董事长及首席执行总裁,还把IBM公司的30年兴衰沉浮及启迪也 刷在了记忆深沟中。当我们在他的回忆中,抚着IBM的过去与现在,除了感叹声之外, IBM给人的启发实在是太大了。 “因为我是IBM” 周伟焜在60年代末期刚走进IBM时,IBM正处于兴旺得不可一势之阶段,当时IB M最成功的一个决策即“360系列大型机”,即从小型机到大型机都用同一个操作系 统。这是一个非常英明的决策,虽然做法不是很难,但idea(主意)却非常棒。在 当时,IBM是世界上第一家这么做的,这么一个idea从此把IBM公司引上了大型机的 领先地位,并大受市场青睐。“再加上后来370体系的推出,使IBM在计算机领域里 雄霸了整10年,以至引起有人抱怨IBM占领市场份额过高。” “由于IBM太成功,IBM对自己的自信已达到了无与伦比的地步,当IBM的管理人 员向上汇报计划时,如果被问住时,管理人员没有更好的解释却说:‘因为我们是 IBM’。这样的回答在今天看来是一个非常的笑话,但在当时却能蒙混过关。”周伟 焜说:“很多公司成功之后,变得很自信,自信是对的,但一家公司如果过于自信, 把自信变成自满,把自信变成傲慢,以为自己做什么事情都一定会成功,这就很危 险了。而那时的IBM就处于这样的危险之中。” 1973年,美国政府认为IBM操纵了市场,对IBM进行反垄断,但美国政府并没有 惩罚IBM,而是出台一道法律,让IBM把硬件、软件、服务业分开,这个决定改变了 整个信息工业,使得这个领域从此有了软件行业和服务行业。因为原来IBM都是把软 件包在机器里,在IBM‘一统天下’时,别的公司很难有插手的机会,但分开以后, IBM的客户在软件需求上就可以自由找别的公司来做了。” “70年代的IBM还有一些变化:IBM原来把大型机的硬件、软件、甚至保养维护 都一起包租给客户,每个月收租金。有的竞争对手把机器卖给客户,也有的竞争对 手买来IBM机器后,再租给客户,因此,IBM慢慢变成也只把机器卖给客户。这一举 动加强了整个行业的服务需求,同时也使服务变成了收费性的服务。” “软件业的发展、服务业的发展源头实际上均来自IBM。因此,IBM的变化史, 也是计算机产业的变化史。” 聋子和瞎子 70年代中期,出现了微型机,(mimi computer),也有人称之为工作站。由于 工作站比大型机功能要小一些,因此,其主要面对一些小型企业或大企业里的部门 级,价格上也相对比较便宜,所以在当时受到市场上的欢迎。但IBM当时却不以为然, 结果比竞争对手晚了几年之后才推出自己的小型机,“IBM当时被Digital、王安等 公司打得很惨。虽然IBM后来推出了小型机,但追得很辛苦。” 到了80年代,对信息工业产生巨大影响的个人电脑出现了(personal compute r),“在70年代末很多公司都有他们自己的微机,最出名的当然算是苹果公司,I BM在1982年才推出自己的PC机,但IBM的PC机在当时却很成功。从1982年到1985年, 其个人电脑占据整个个人电脑市场份额的56%,以至美国的《时代周刊》(Time) 在1988年选出来的年度机器人是一台IBM的PC机。” 后来,个人电脑兼容机市场出现,但IBM却忽略了该市场的冲击力,“我个人认 为IBM在1985至1988年的时间里,战略方面有一些失误。一,我们认为PC机不会影响 大型机;二,我们认为IBM的技术可以主导PC机市场,我们可以不理睬兼容机,因此 我们在整个PC机方面的市场份额一年比一年减少,虽然微机市场在不断成长。过去 十年,风头最劲的公司都是和PC有关的公司,如微软的个人操作系统、英特尔推出 来的8088处理器,康柏、戴尔、Gateway等PC厂家。有人说IBM个人电脑现在市场份 额是10%,也有人说是13%,而且IBM现在还在苦战,IBM在个人电脑领域里有三四年 没有赚到钱。” IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误,忽视了市场上的变化,当市场 起变化时,IBM却成了瞎子和聋子。 过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一,但并不是IBM当时的40万员工都 变成了瞎子和聋子,IBM很多人都看到了市场变化,但IBM的官僚体制让IBM的高层成 了瞎子和聋子,使下面的声音传不上来,“即使传上来,IBM的高层已听不见了。” 为什么大公司会出现官僚?周伟焜说,“当有一层的经理向上传达资料和信息 时,只传达了60%或70%的内容,而且这些信息都是你希望听到的,你不一定能听 到你真正要听的事情。甚至在我这样的位置上,我底下的人常常会请我想要听到什 么事情、想要什么事情。”在分析大公司的反映速度过慢的原因时,周伟焜说“首 先,这是企业管理方式不当所造成的。另外,通常市场变化时,并不是你看不到, 只是你视而不见;或者你看到了,你希望它不会发生;或者你看到了,你不愿意做 出一些痛苦的选择。企业越大越容易自满,企业越大过去的包袱就越大,选择时就 会越痛苦。” 1992年,IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导,由于IBM的瘫痪,不得不将40万 员工削去近一半,数字之大,令人瞠目,要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这 不仅摧毁了很多IBM员工的幻想,也催毁了很多人的幻想:世界上再大的企业也不是 什么神仙皇帝,谁也靠不住,人们只能靠自己。 谁能包治百病? IBM在1992年亏损50亿美元,现任总裁郭士纳即是从那时来到IBM当首席执行官 兼总裁的,其主要目的就是挽救IBM。周伟焜说:“有人说新官上任三把火,郭士纳 却非常巧妙地把外面的一些好手拉进IBM,如财务主管和人事主管都是从外面引进的, 但IBM大部分业务主管都是IBM以前的主管。我现在在IBM全球管理委员会里,这个委 员会不到40人,大部分人都是在IBM呆了很久,有的是25年、30年、最多的是38年。” “我认为那时并不是说IBM的主管们的素质很差,而是说在某一段时期里,人们 对自己的公司失去了信心,有些人对未来有失落感,不知道方向在哪里。而我们在 外面找到人,稳住了我们的军心,让我们看清了未来方向,找一些IBM的好手再加上 外面的好手。” “你问我什么样的企业文化能包治百病,我认为强而有力的领导队伍才能包治 百病,为什么我在IBM这么长时间还没有离开,因为IBM有点吸引力,IBM把一群很不 错的人留了下来,我们的经营队伍比较有序。” “郭士纳带来了许多的改变。郭士纳上台后首先把IBM公司运作成一个全球性的 公司(globle company),他认为只有全球性地运作,我们在现代的社会中才有机 会、才有竞争力。原来IBM虽然在很多国家和地区有自己的分公司,很多分公司也都 很成功,但当时的IBM并没有把自己在全球的这种资源全部调动起来。郭士纳上台后, 首先根据客户不同把IBM分成不同行业,每个行业都有一位经理,这位经理负责该行 业的全球运作和资源调用,这样他就可以慢慢看到日本的需求、中国的需求、英国 的需求,这些需求到底有哪些共同点,可以提供什么样的共同的解决方案。另外, 如果一个国家的客户有了问题还可以调动全球的资源来支援,比如最近我们在中国 的一个客户有了点问题,我们请了三位专家,一位是从日本请来的、一位是从法国 请来的、一位是从美国请来的。” “第二,郭士纳刚上台时,有人说应该把IBM这么大的公司变成三四家公司,其 实此前,IBM也有这种打算,曾经想把IBM分成13家比较小的公司,这样每家公司都 可以上市,都可以在不同领域里进行更好的竞争,还可以给我们的股东提供一个更 好的回报。但郭士纳却说,我们不要做这种事情,我们要保持一家大的公司,在这 家公司里面有不同的产品、有不同的服务,有硬件也有软件,这样可以提供整合的 方向。因为他从客户那儿听到客户们需要的是整合的IBM,客户需要有人能提供整合 的解决方案,而不是单一产品。” “像我这样的主管不属于某一个行业或某一个产品的负责人,但我的责任是把 当地所有的IBM队伍整合起来,提供整合的解决方案,给外面提供整合的IBM的形象。” “第三,郭士纳认为,当所有的竞争对手都专心在一个领域里面时,你一定要 和别人不一样,做别人不一样的事情。” 规定“赢”的新方式 “郭士纳上台后在管理上也做了几个改动,郭士纳是一个实事求是的人,他在 和人讲话时不会兜圈子,直接到位谈问题(get to the point),他要求所有的主 管负责他们管辖范围内的成绩,并非常看重主管们的业绩。” “郭士纳强调说,我们这么大的公司,惟一能赢的办法就是各部门必须一起合 作。他说之所以决定不把IBM分成13家,是因为客户需要整合的IBM,这就需要IBM的 人一起同心合作,这才能把事情做好。” “郭士纳带来对业绩新的考核办法,这个办法强调在对员工或主管进行考核时 一定要考虑三个方面,一是Win(赢),即有没有做到指标、有没有把你的竞争对手 打败。二,Execution(执行能力),即有没有做到你说要做的事情,执行方面做得 好不好,因为业绩有时凭的是运气,而不是凭执行能力,我们强调业绩要好,执行 能力也要好。三,Co-operation(团队合作),即有没有办法和别人一起合作,有 没有办法与别的队伍配合在一起工作。” “郭士纳花很多时间去沟通,沟通最主要对象便是客户。郭士纳自己本身常常 去拜访客户,他也逼着那些直接向他报告的资深副总裁们去拜访客户,他每两个星 期都要与所有资深副总裁开个会,在会上,他只问一个问题,你过去两个星期拜访 过哪些客户,听到过什么事情,客户告诉过你什么问题。郭士纳由此可以听到市场 新的需求、客户的需求,听到IBM做得不很完善之处,由此,郭士纳可以对症下药。 比如,郭士纳之所以对电子商务在很早以前很敏感,是因为他在与客户沟通时得到 的灵感。他下令对全球350个高级主管说,你们每个人对全球500大客户,要成为其 中至少一个客户的伙伴,这并不是因为你的工作,而是因为你在IBM。你们要与客户 建立长期的关系,并定期地去拜访客户最高的主管,给销售队伍一些指导,并帮助 他们。” “我认为沟通在一家公司里很重要,而大的公司通常在大的问题上高级主管们 没有办法听到客户的声音、没有办法听到员工的声音、没有办法看到市场的变化。 而郭士纳则用他的力量在改变这些事情。” 不要把人看死 周伟焜说他在IBM工作了31年,头十年是他在不断地学习;而第二个十年,他开 始学“管”。“我第二个十年是在学习‘管’而不是管理。这十年换了很多不同的 岗位,如行销亢面、市场方面,还有两年做过人事部门的主管,这使我有机会看到 不同部门的运作,有机会训练怎样管一群人”。“第三个十年,我花更多的时间学 会让我的员工、经理有更多的时间去发挥,目前我希望做的第一件事不是这一年有 多少生意,这虽然对公司来说很重要,但对我来讲这不是最重要的,我们的目标是 把一群很有能力的人培养起来。” “按我过去的经验来说,看人要看得准,但一定不要把人看死,我曾经对IBM一 位员工没有看好,他离开后,现在在业界非常成功,现在想来,当时是我看错了 (大笑)。每个人都有他的长处,因此,你一定要用他的长处。”“我们在看人时 主要看几个方面:看他有没有能力、看他了解客户的情况、看他有没有足够的想法, 另外看个人的操守也很重要。” “有人讲一家大的公司就像大的政府一样,总是有一些政治性的动作。因此, 高级主管心明眼亮最为关键,如果有两位员工从一个门进来,一位在这边坐,一位 在那边坐,这就说明有问题,但既然大家都在IBM,总体目标是一致的,因此,在私 下里,你们可以不成为朋友;但在工作上,你们是同事,所以一定要合作。” “作为主管,在公开场合,绝对不要批评别的部门,要支持别的部门,在主管 会议上,你可以坦诚地阐述意见,但一旦通过了决定,就要支持人家。要对事不对 人,虽然人和事不好分开,但越是这样,越要想办法分开。” “IBM有一个好处,如果一个主管在这里处的关系不是很好,就把他调到另一个 环境去,在另一个环境里,也许他会做得很好。” 谈到个人在IBM成功的体会时,周伟焜的感受是:“除非不做,要做就做得最好。 每过一段时期对自己更了解,对自己的能力、对自己周边的人了解后,调整自己, 看自己下一步该做什么事情。每达到一个目标,自己便会很高兴。” IBM快多了 “我们的一个目标是如何能速度既快又很完美,达到一种平衡点。我们应该快 时就快,应该慢时就慢,最重要的是要看清方向,我认为今天的IBM比5年前的IBM快 了很多。” 周伟焜认为,计算机和网络的发展,使得信息交流的速度加快许多,这使大公 司在整个竞争能力方面也增加了很多。“我认为现在最强的公司将会是那些大公司, 而且是跑得快的公司。所以你会看到在过去三年里面,IBM在不断合并,把公司变得 越来越大,而不是变得越来越小。因为技术帮助大的公司解决了时间上的问题。坦 白讲,如果我去美国出差,我差不多是24小时在工作,我可以白天在美国开会,晚 上回到旅馆看电子邮件,看完电子邮件还要马上打电话给中国来解决问题。当然, 这可能还会慢一些,但比过去却快了很多。” “郭士纳来了以后,把新的工作方法带了进来,如市场反应加快、强调执行能 力、强调合作,并恢复了IBM以往的好传统:以客户为中心;做每件事情,要做得最 完善;在继续保留尊重个人的传统时强调团队精神。我刚来IBM工作时,正是销售人 员个人打天下之时,当时IBM非常强调尊重个人,非常强调尊重个人英雄,我们现在 仍然尊重我们的员工,但希望员工能进行团队工作。” “郭士纳来了以后对IBM有三大很明显的贡献,一,让IBM从亏损的公司变成一 个比较赚钱的一个公司,IBM害怕亏损的历史已经过去;第二,现在已经找到了未来 领先的领域,即电子商务;第三,股东对他满意。” 理念共享 谁来帮你? 周伟焜现在已入围到IBM全球管理委员会中,据说该委员会还不到40人,只占I BM全球高级主管人数的九分之一。作为IBM很资深的高级管理人员的周伟焜说:作为 一个管理者一般要走过四个层次,一,学会跟人合作;二,学会怎样管人;三,学 会怎样看人,学会看每个人的优点,并把每个人的长处发挥出来;四,要能容人, 人的缺点有的可以改正过来,但有的一辈子也改不过来,所以要容人,要多看他的 优点,并发挥他的优点。“而第三第四个层次应该是高级主管所拥有的素质。” “作为一位高级主管你如果不能容人,你只喜欢提拔那些想法、做法和你一致 的人,就会在你的周围聚集一批与你的思维相似的人,那时,你这个主管就很危险 了,因为当你江郎才尽时,你周围的人并不能帮助你,因为你们的想法和做法都几 乎是一个模式。所以作为一位高级主管一定要能包容那些与你的想法、做法、教育、 背景都不一样的人。” 无独有偶的是,惠普中国区经理陈翼良也对我说过类似的话,他说:“如果我 在开会时,发觉我手下的经理们和我讲的话都一样,思路都一致时,我就会感到担 心:像我们这样一个团队是否会有效率。我不喜欢人人都追随我,我常常鼓励员工 每个人要有他自己的想法,这样我才能集思广益,创造出一片新境界。” 而周伟焜甚至还认为:“管理一个Diverse team(不一样人组成的团队)对管 理者来说是一个挑战,作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说, 这个人不好管,其实,只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔 夫球,他喜欢游泳;你喜欢听古典音乐,他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是 一个老大,非要让底下人对你一呼百应。” 周伟焜强调说:“容人还表现在要多看别人的优点,并发挥他的长处,不要总 看到别人的缺卢、。有的缺卢、可以改正过来,但有的恐怕一辈子也改不过来,所 以你一定要学会容人,哪怕这个人甚至不愿意和你讲话。” 周伟焜的这些话,令人胜读十年书。很多企业家一方面在抱怨企业没有人才, 另一方面却又对有才华的人抱有“敌意”,国内企业家有一种普遍心理,即宁愿重 用听话的庸才,也不愿重用有缺点的人才。这便造成了没有人才想人才,人才来了 怕人才的矛盾心态。 方正电子公司总经理李汉生说:“如果一个管理者抱怨自己的队伍没有人才, 则是这个管理者的失职。”李汉生的话非常令人警醒。 周伟焜说,在澳大利亚当地人有一句谚语“不要做Top poppies”,Top poppi es是一种长得很高的红颜色的花,在一片绿草丛中,Top poppy与众不同地冒出来, 人家不剪你,还剪谁呢? 有才华的人受赞誉的多、受贬损的也多,但正如这个世界上完美的爱情极为少 见一样,完美的人才在我们这个地球上也极为少见。如果一味等待所谓的完美人才, 无异于缘木求鱼。 作为企业家,如果随波逐流,不能跳出平庸的思维框架,来保护、重用那些有 才干的能者,最后受损失的则是企业自己。 肯用人才、会用人才、能容人才的企业才会有真正的未来。对人才来说,只要 遇到合适的温床就会长成大树,在当今竟争极为激烈的年代里,相信这种温床会越 来越多。真正有智慧的企业家总是心胸朗朗,企业要办成百年老店、企业要做得很 大,企业家就一定要有容人的智慧。