第11节:巨人:"请人民作证" (5) 在外有强敌的情况下,创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体制上的 问题。史玉柱不同于那些没有文化而一夜暴富的乡镇企业家,没有智谋而仅仅靠 胆量打天下,巨人是国内第一个明确提出" 管理也是生产力" 的现代企业,并形 成了一种独特的管理机制。同时,从很早开始,巨人就是一家很有危机意识的企 业。就在江泽民视察巨人集团后的两个月,史玉柱在一次全体员工大会上便拉响 了危机的警钟,他直截了当地剖析了巨人集团的五大隐患:创业激情基本消失、 出现大锅饭现象、管理水平低下、产品和产业单一、开发市场能力停滞。这五大 隐患,除了" 产品和产业单一" 这一条之外,直到巨人集团覆灭都没有得到根本 性的改观,也成为世人日后评说巨人之败的缘由。 正是在这次会议上,史玉柱明确提出巨人" 二次创业" 的总体目标:跳出电 脑产业走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目 标确定在保健品和药品产业上,宣布将斥资5 亿元,在1 年内推出上百个新产品。 在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在太辛苦,迅猛成长中的国内 市场有太多的暴利行业在诱惑着他,很快,具有商人特质的他选中了当时最为火 暴的保健品行业。 当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场,在太阳神、飞龙等企业 的" 广告催肥" 下,1994年全国保健品市场的销售总收入达300 亿元之巨,而且 没有大的国际品牌参战。史玉柱的企图十分的明显,他希望通过新的扩张激发出 新的创业激情,利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润,并以此来缓解主导产业 发展受阻以及管理机制上的矛盾。这样的方式在许多企业的成长史上屡试不爽, 并帮助它们摆脱危机焕发新生。可是,在这一战略性大转移中,史玉柱犯下了一 个错误:他没有采取有效的措施,稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包 括,与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等等。相反,他希望齐 头并进,最终造成了多线作战的局面。在当时,如果巨人集团确实已经定下了产 业转移的战略目标的话,它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设项目进 行资产和管理上的剥离,使之独立运作。 相反,史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅, 成立三大战役总指挥部,下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海 外8 大方面军,其中30多家独立分公司改变为军、师,各级总经理都改为" 方面 军司令员" 或" 军长" 、" 师长" 。 在动员令中,他写道:三大战役将投资数亿元,直接和间接参加的人数有几 十万人,战役将采取集团军作战方式,战役的直接目的要达到每月利润以亿元为 单位。组建1 万人的营销队伍,长远的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍,使 年轻人在两三个月内成长为军长、师长,能领导几万人打仗。