第20节:我的四大失误(1) 【档案存底一】 我的四大失误/史玉柱 第一,盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣:1995年10亿元, 1996年50亿元,1997年100 亿元。然而目标越大风险越大,如果不经过科学的分 析论证,没有必要的组织保证,必然损失惨重。 第二,盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业 等,行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限的资金被 牢牢套死,巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑 业的技术创新一度停滞,却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域,缺乏科 学的市场调查,好大喜功,没有形成成熟的多元化管理的能力。 第三," 巨人" 的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会, 但那是空的。我个人的股份占90%以上,具体数字自己也说不清,财务部门也算 不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时,他们很少坚持自己的意见。由 于他们没有股份,也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策,但拍 板的事基本上都由我来定。现在回想起来,制约我决策的机制是不存在的。这种 高度集中的决策机制,在创业初期充分体现了决策的高效率,但当企业规模越来 越大、个人的综合素质还不全面时,缺乏一种集体决策的机制,特别是干预一个 人的错误决策乏力,那么企业的运行就相当危险了。 第四,没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版 印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统,到1993年的巨人中文手写电脑、 巨人软件等,这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后,我忽视 了技术创新这一" 巨人" 电脑的生命线,连续两年在业界反应平平,到1996年, " 巨人" 才推出了M-6407桌面排版系统。" 巨人" 二次创业的失利与此有很大 关系。 【档案存底二】 史玉柱论民营企业的"13 种死法" 2001年2 月,史玉柱参加泰山产业研究院的一次新闻发布活动。他在发言中 说:" 我粗粗地算了一下,要搞死一家民营企业,至少有13种方法。这里面还不 包括出于企业内部的原因,比如说经营不善等。" 第一种死法是不正当竞争。" 竞争对手如想整你,你在明处,他在暗处,很 容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。2000年秋天,全国 有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉,这导致 脑白金销售受阻。我们经过调查,发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几 个人,这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后,投诉信 随即就消失了。"