第64节:大公司病(5) 张总也不赞成现在就对组织结构进行大改动。贺总说他和一所著名大学的教 授请教过,现在应该是扎扎实实地打好管理基础的阶段。 此时,汪总走进来。原本SAP 项目应该由张总牵头负责,可是因为身体的原 因,她力主汪总负责。至于要不要现在就调整组织架构,汪总也很困惑。 我说:" 我们不如去别的公司参观一下,找找感觉?" " 对!" 贺总兴奋起来,他让汪总去联系" 美的" 和"TCL" ,先去那里取经, 然后再和北大、清华的教授朋友探讨企业发展思路。 两台白色的面包车载着新淼集团各部门主管赶奔美的公司,首先拜访了家电 事业部的总经理,一位40岁左右的北方男人,他是我们销售总监的同乡,几乎是 同一时间从西安国营企业辞职到广东找工作。美的公司已经上市,高管有一定股 份,但不多,他们拿着没有卖,因为相信还会涨。" 美的" 和新淼公司都是在中 国改革开放初期由政府支持后来逐步演变成民营企业的。1999年,美的集团公司 的销售总额已经接近100 亿,是家电行业的龙头企业。美的事业部是按产品大类, 即空调、冰箱、小家电和房地产分设的,但是财务资金和采购供应仍是由集团公 司统一集权管理。这几年,事业部下的奖励提成制度极大地调动了员工的积极性, 他自己的年收入已经达到300 多万。但是,他说一年中工人会有几个月没有工开, 淡季销售停滞的时候,工人只能领基本工资。 下午在回程的车上,我们的财务副总说:" 我觉得' 美的' 管理不怎么样, 还不如我们新淼公司呢。" 销售总监铁青着脸说:" 我才不管他混不混乱,人家和我同样职位,一起出 来打工的,以前他在车间里扛大包,现在他的收入远远高过我了,我一年才几十 万,人家好几百万,真的不甘心。" 我将车窗打开,让风吹进车里。不知怎么的,我忽然想起好像在什么书里看 过:如果你的眼里只有别人的缺点,那你就不会有进步;如果你的心里燃烧着嫉 妒的火焰,那你就会烧坏自己的头。 新淼,你的高管们怎么了? 贺总说,他们得了大公司病,自以为是。 可是,和' 美的' 比起来,我们还小得很啊。 今天是贺总亲自组织会议。 新的《新淼公司组织结构图》在大幕布上展开,在座的各位齐齐盯着,鸦雀 无声,贺总开始向大家描绘他脑海中理想的组织结构图。 这个《新淼公司组织结构图》是我画的,在发到他的内部邮箱时,还写下: 无论是什么体制的企业,在业务快速发展的阶段,内部风险的控制不应该越来越 松散,相反是必须更加集权,特别是" 财权和采购权" 一定要牢牢把握在手中。 如何将" 资金流""物流""信息流" 抓在手中,犹如握住三匹狂奔野牛的缰绳, 你必须将自己由一介书生变成强悍的骑士,你能做到吗?我有些担心他的性格, 太儒雅,太温和,不够" 美的" 老板那样老谋深算,也没有恒超公司老板的强悍。 SAP 项目组的成立,就是这种矩阵组织结构中第一个跨部门的组织结点,要 由各部门抽调业务精英,但他们原来的工作继续,实际上变成身兼双重工作。SAP 是公司最重大的会战,荣誉感、信任感、责任感极大地激发了这帮精英的工作激 情。这就好像是一群龙腾虎跃的人在一个空间里竞赛,可以想象是多么热闹非凡。 不久,公司内部报纸上刊登了贺总的一篇文章《我的五个反对》:一是反对 讲求享受不再拼搏;二是反对轻视学习,自以为是;三是反对坐吃老本,不求进 步;四是反对只顾小我,各施其政;五是反对不自量力,冒险急进。世界上的企 业之所以会破产有几个大的原因,第一大原因就是财政困难;第二大原因是发展 太快。新淼集团是年轻的公司,职员又多是年轻人,保持清醒的头脑是非常重要 的,假如急于冒进的话,就会有很大的问题。我经常告诫员工,所有的冒险都不 能超出我们能承受的范围,不要头脑发热,这样才能稳步前进。任何一个计划, 当提出目标时,我们要看看如果实现不了的话,会不会大难临头,会不会一蹶不 振,必须没大问题才可以执行。如果没有大问题,即使会给以后的工作造成一定 困难,我们也有能力进行调整,之后继续前进。要贯彻踏踏实实的工作作风,稳 步发展,千万别头脑发热,以免造成无法弥补的损失。 接下来就是立即进行公司重组的行动。可是,我们的产品生产和销售是都放 在一个公司,还是分别按生产厂所在地分别注册新公司呢?如果注册新公司,那 么谁是投资方呢?还有,如何充分利用国家的外资企业税收优惠政策以及各地方 政府招商引资的优厚条件呢?