第16节:1994到中国去(13) [6 ] 据《21世纪经济报道》2008年12月《南方启示录: 从打破坚冰到 突出重围》一文报道: 马明哲在接受《21世纪经济报道》采访时,回忆说,面 对世界上最聪明的两大投行,谈判变得十分艰难。在财务上,两家都要求按照国 际会计准则重新做会计账目。这意味着5 年来,所有的年度会计账目都得重做, 工作量巨大。我们的财务部天天加班,用了10个月时间才完成。没有办法,接受 人家的钱,只好按人家的规矩。即使内部当时我们也用了很多时间来统一。 [7 ] 据《董事会》2009年第12期《平安橙股东红》一文报道: 平安董 事会办公室主任金绍认为:“摩根士丹利、高盛,从1994年入股到2005年退出, 11年的时间,这两个股东的回报率应该在13到14倍之间,平均下来,一年有一倍。” [8 ] 据《高盛文化》一书披露: 斯蒂芬? 弗里德曼在1996年曾说, “1994年是应该谦卑的时候”。无论是交易环境的突然改变、债券市场的下跌和 不稳定因素的增加,都使得高盛步履维艰,而麦克斯韦丑闻直接把高盛推向舆论 的风口浪尖。 [9 ] 相关数据参考《高盛文化》一书。度过三年的艰难岁月,高盛终于 走出阴霾,迎来新的辉煌。 1997年,高盛年度利润激增至30亿美元,这个数字前所未有,创下高盛成立 100 多年来的营业记录。公司上下,一派欢欣鼓舞,危机之后的胜利弥足珍贵, 似乎更能显示九死一生的顽强生命力。 除了令人炫目的业绩,更令人欣慰的是公司已经建立起一套崭新的价值体系。 科赞与保尔森明显地意识到,与三年前相比,公司已经发生了一些根本性的 转变。这恰恰坚定了他们全球扩张的决心。在一次回顾中,科赞说:“我们没有 理由不进行多样化的经营,将我们的业务拓展到其他的金融领域。” 恢复生机的高盛有更多精力专注于全球市场。而日新月异的中国大陆有足够 引人入胜的理由。于是,这台计划精密的资本机器重返东方大陆,并在日后的许 多年中,演绎一出出拿手好戏,令人震惊、叹息,又无可奈何。