第15节:联想整合战略的全景扫描(2) 3 .竞争压力。弗雷斯特研究公司(Forrester Research)调查显示,IBM 出售PC业务后,半数客户将流向惠普和戴尔;特别是海外的客户对中国的联想没 有任何认知,如何继承与稳定IBM 的渠道和客户? 4 .文化融合的压力。根据科尔尼(Kearney )公司1999年的调查显示,在 过去所有合并或收购的案例中,有近60% 的公司的股东收益率无法提升,这背后 的根本原因在于文化的融合。联想从2001年开始的国内并购案,无一成功。从中 西方角度来看,一个是中国IT企业领军者,一个是历史悠久的美国高科技产业旗 舰,文化背景迥异,国际化程度相距甚远,如何融合? 投资者担心的事情,还远远不止以上这4 个方面,这个并购还需要美国外资 投资委员会(CFIUS )的调查审批。2005年1 月31日,CFIUS 会针对这起并购交 易的调查,做出了最终决定延期15天的决定。2 月2 日,美国伊利诺斯州共和党 议员唐? 曼佐罗(Don Manzullo)宣称,如果IBM 将PC部门出售给中国联想的交 易获得批准,则“联想很有可能借此来取得美国PC市场的控制权”。一些观察家 纷纷发表悲观的预测,认为即便交易获得批准,联想也不大可能获得IBM 在PC领 域的研发资源。 2 月9 日,中国传统的春节,包括杨元庆在内的联想高管,没有谁能在一种 平静而愉悦的心境下与家人欢聚。大家都心照不宣,等着那个最终判决的到来, 虽然还不知道是喜是悲。 3 月9 日,CFIUS 终于提前完成审查,带来的直接结果是:收购协议条款没 有任何改变,收购金额没有任何改变。 3 月31日,众多人关注的联想收购资金缺口问题也有了解决方案,全球三大 私人股权投资公司得克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group )、美国泛大西 洋投资集团(General Atlantic)及美国新桥投资集团(Newbridge Capital LLC )达成协议,三大机构向联想集团提供3.5亿美元的战略投资。 有惊无险地度过了审查的风波,也填平了资金的缺口,留给杨元庆的只剩下 两个关键问题了:客户如何保留?员工如何保留? 在客户方面的事实是,联想并购IBM 电脑业务仅仅半个月,海外的对手就开 始了全面的攻势,大肆地抢夺IBM 的电脑客户,业内将此形象地称为“IBM 客户 追逐计划”。 在员工方面的事实是,IBM PCD (IBM 个人电脑事业部)和IIPC(IBM PCD 与长城在中国的合资生产基地)员工多数有较强的失落感及迷茫感,主动找猎头 ;戴尔、惠普正在对这些员工下手;他们真正关心、担心的问题(甚至包括办公 室是否要告别高档写字楼),通过IBM 总部发给他们的标准沟通材料很难解决。 人心惶惶是对这个群体最准确的概括。