第27节:联想整合战略的全景扫描(14) 联想国际化之后,这个誓师大会的习惯一直保留,而且始终得到柳传志、杨 元庆的高度重视。我们盘点一下这几年誓师大会的主题和内容,看一下联想战略 发展的轨迹。 2005年4 月12日,联想誓师大会的主题是“Lenovo ThinkNew Legend”,杨 元庆发言的主题主要围绕联想过去3 年成长的积累以及收购两个事情。他认为2001 年到2004年是联想寻求突破成长“天花板”的过程,虽然业绩增长没有2000年之 前那么快,但事物的发展一定会有一个徘徊的过程。而这个徘徊是为了积蓄更大 的能量,来寻求下一次的突破。“尺蠖之屈,以求伸也”,联想用自己的历程再 一次验证了这个真理。杨元庆认为联想这3 年所积蓄的能量是战略管理的能力。 过去3 年多元化的尝试,让联想尝到挫折的同时,也磨砺了联想的战略管理能力。 在谈到整合这件举世瞩目的事件时,杨元庆表扬了候任CEO 沃德先生和IBM PCD 的同事们一起,精心策划了一系列客户沟通计划和市场宣传计划,并且成功 地保留了IBM PCD 绝大部分的客户。调查显示,90% 以上的客户对并购一事给予 充分肯定,相信新联想能够成功。沃德亲自拜访客户,给合作伙伴打电话,起到 了重要的示范作用,可谓劳苦功高。 2006年4 月3 日,联想2006财年誓师大会的主题是“赢华夏伟业,展全球宏 图”。在杨元庆的《战略驱动,赢取未来》的报告中,回顾了联想国际化元年所 取得的成绩,并购以后三个季度,联想都是向投资人递交了增长、赢利的财报。 整合在一年之内分了三个阶段,而第一阶段为了保证客户和员工稳定进行了联想 国际与联想中国并行的策略,在2005年10月开始进行加速整合,全球新组织架构 完全统一。到了2005年底任命新的CEO ,对产品、组织、流程、思维模式与文化 进行了变革。杨元庆在谈到未来的时候,提出未来联想会专注PC业务,打造“赢” 的文化,并第一次提出了董事会对联想2010年的期望:营业收入翻番,达到270 亿美元。 说到这里,我们不得不回忆一下2001年4 月联想的誓师大会,那是柳传志分 拆联想、杨元庆接班之后的第一次誓师大会,杨元庆和他年轻的团队宣布要用3 年把联想电脑2000年180 亿港元的营业额做到600 亿港元,增长到3 倍。事实的 结果是2003财年营业额不过是202.2 亿港元,与600 亿港元的目标差距甚大。这 个场景似乎在联想国际化走上坦途的时候,又开始上演了。年报显示2005财年联 想的营业额不过就是1036亿港元,约合134 亿美元,要在2010年达到翻番的目标, 似乎是天方夜谭,因为2009财年联想营业额预计在160 亿美元,而300 亿美元的 目标无论如何在2010年是完不成的。因为就像当年联想在中国遇到IT冬天一样, 2008年开始联想在全球遇到了金融危机。杨元庆又一次在全体员工面前说了大话。