第26节:第5章为员工创造机会(4) 使用就是最大的培养 “如果我还算一匹千里马的话,那就是牛根生这个伯乐相中了我。”如今已 是蒙牛集团总裁的杨文俊这样说道。在蒙牛创业之初,当牛根生大胆起用年仅32 岁的杨文俊出任液态奶本部总经理时,遇到了不小的阻力,许多人都认为杨文俊 太年轻了,虽然他做出了一些成绩,但是担任蒙牛“掌门人”如此重大的责任恐 怕不妥。 牛根生用一句简短的话语结束了一切争论。 使用就是最大的培养! 牛根生的信任和指导,使杨文俊完全放开手脚。他利用宁夏、黑龙江牛奶企 业的设备为蒙牛生产产品,扬蒙牛奶源得天独厚之长,避“资金缺少、设备为零” 之短,以不足300 万元的投入,迅速盘活了需要投入3 个多亿才能组织起的产能, 为蒙牛的超速度成长打下重要基础。 在蒙牛,30多岁就坐上一个部门总经理的位置,并不是稀罕的事。蒙牛冰淇 淋事业部总经理孙玉斌等年轻人,都是牛根生在使用中培养起来的。在牛根生看 来,企业的活力来自于年轻人,而一个企业家最关键的工作,就在于大胆使用和 培养年轻人。 牛根生这样解释他的用人之道: 年轻往往意味着缺乏经验,但是你不让他多做事,他哪里来的经验呢?把准 大方向,放手让年轻人去干,信任他们,让他们解决面临的困难,他们手脚放开 了,就会想出很多出人意料的新点子。 培养人才的关键是使用,使用的关键是放权,放权的关键是责、权、利分明。 所以牛根生认为,要允许人犯错误,人不犯错就长不大,犯错改错是对人的最好 的锻炼。 记者采访我,“超女”的事情不用第一名不用第二名,只用第三名。我说不 知道,第三名是谁啊?张含韵。我说不知道,液态奶事业部自己做的。 牛根生曾经说过,如果是由他来做决定,很可能就不会选择“超级女声”了, 因为他根本不懂这是什么东西。他提出的是要扩大乳品的消费方式、跳出餐桌来 思考的思路,至于具体重大的营销决策则直接授权给杨文俊。这种完全授权为杨 文俊的工作提供了极大的便利,当杨文俊做出和湖南卫视合作举办“超级女声” 这一决策后,执行人员根据各自的职权,各自做出相应的决定,掀起了一场轰轰 烈烈的“超女”风潮。所以当“超级女声”红遍大江南北,牛根生只知道结果, 而不清楚液态奶事业部如何操作。 2006年1 月26日,时任蒙牛集团副总裁、液态奶事业本部总经理的杨文俊在 全球总裁竞聘中获胜,正式接替牛根生担任内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公 司总裁,此时杨文俊年仅39岁。不过,此时非彼时,如今的杨文俊虽然仍然年轻, 却已是中国乳业界的“老资格”。中国乳业尤其是液体奶的许多“第一”和开创 性的技术革新,都是在他的手中诞生的。 杨文俊接任总裁职务后,牛根生并不因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保 留。 你给人家位置,总要给人家决策权和话语权,要是你都抢着说了,让人家说 什么呢?所以凡是涉及总裁的事,我都让出去,如果要我点头,他才能干活的话, 那干活的人就没有办法做了。 牛根生说到做到,他只管三件事,即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。 除了这三件事,其他统统归总裁杨文俊来负责。 ------------- 腾讯