第31节:第四章大区销售经理(19) 荣尊公司在早期进入大陆市场时,为了保障经销商的利润空间,对于各地代 理和经销进行了严格的保护措施,以免自己人打自己人,产品还没有做起来,就 先把产品价格线做乱了,所以公司规定不管当地发展了多少家经销商,不管后发 展出来的经销商实力有多雄厚,必须要划到签约的代理商名下。其实这样往往会 失去很多客户,因为部分客户本身就是别的品牌大经销商,现在大家关系不错, 对于他们只要能赚钱,卖谁的都是卖,但是公司的这个规定,让我很郁闷,这样 我会失去很多客户。所以我就跟经销商谈,告诉他们只是名义上归总代理,但是 实际归公司直接管辖,而且对于这些新的经销商我采用差异化路线,给这些公司 做不同的产品;这样他们对总代理不会构成威胁,还可以帮公司出很多系列的产 品。但这么做的核心就是一定要会平衡总代理和各经销之间的关系,这是必须结 合自己的经验,了解行业特点,在实践中慢慢摸索出来的,没有共性可循。 转眼" 十一" 将近,算算我在外面已经跑了四个多月了,销量目前明显有了 很大的改观。我觉得自己总是跟黄金周很有缘分:去年" 十一" 前我转正,今年 " 五一" 我被提升为华北区销售经理,希望今年的" 十一" 可以再给我一些惊喜。 上天还是很眷顾我的,9 月份我迎来从业以来的第一个高峰。我前几个月的工作 没有白费,这个月很多竞争对手的客户相继跟我合作,做我的经销商;包括内蒙 那个姓王的经销商,也再次跟我们合作,而且一次就打款要了70万的货。这样整 个大区的销量直线上升。从目前我手里掌握的商机可以看出,在年底我有望使大 区的业绩增长144%以上。 虽然别的区域遍地开花,到处都是做我们产品的,但是北京区域一直没有什 么大的起落,每个月就贡献不到10万的销售额。每个月的销售总结会议,各大区 的销售额华北大区还是前三名,但是看到各大区里小区销量的时候,北京这个潜 力巨大的市场所交出来的答案就深深困扰着每个高管,更困扰着我。北京市场到 底应该怎么办?应该怎么做才能挤进主流渠道? 第十节战续 伟大祖国的首都北京,是全国政治、经济、文化中心。自从加入WTO 以来, 随着政策的放宽,以及改革开放的深入,中国市场的机会也越来越大,大量的外 来资金注入北京,使得北京城发生了翻天覆地的变化。荣尊公司也正是借助这股 东风进入中国的外资企业之一。但是荣尊跟它的竞争对手——市场第一集团军比 起来显然差了很多。这些大厂商在北京经营多年,在渠道和客户方面都有盘根错 节的关系网,在北京市场各自割据一方,已经形成了均衡默契的势力场。他们彼 此间倒也相安无事,但是一旦有个别品牌想杀进来分一杯羹,就会遭遇他们联手 全力阻截,直到将对方打得头破血流,惨淡收场。 商场如战场,就因为这些利害关系,陶睿峰作为荣尊中国区的销售总监,在 中国潜心经营了三年,一直都不敢贸然进军北京市场。他就像一匹狼,一直在猎 物身边徘徊,一直在默默跟进,一直在静静等待,只要猎物稍微失误或者是让他 找到足以撕开市场的口子,他将不惜一切代价对这块阵地发起猛烈的攻击。很显 然,经过三年的酝酿,他已经准备对北京市场发起进攻了。他等的就是这个机会, 一个市场空白地带,谁率先进入,谁势必能主导整个低端市场。 听说过九型人格的朋友应该都知道,在企业高速发展的过程中,尤其是销售 岗位最需要的是三号人。三号人的特点是以目标为导向,很喜欢自己的能力被别 人认可,他会自发地给自己加任务定目标。在公司早期或者是新品上市的时候, 如果团队的人员构成中多几个三号人,那么销售总监就要非常开心了。三号人生 来就是做销售的好手,他们对于销售有种天生的敏锐感,他们不知道疲倦,每天 都会泡在客户那里,天天跟客户打成一片,他们的缺点就是搞定客户后,马上更 换目标,不懂得对客户进行精耕细作,这就需要团队中有专门的客服人员帮他们 来收尾;所以在企业发展的初期阶段,尤其是在开拓新市场的阶段,三号无疑是 最佳人选。在很多外企,把销售人员按阶段、公司战略、行业客户的特点划分为 hunter、farmer,那么我就是非常典型的hunter,而且具备了三号人的潜质。这 在当时我也不相信,直到后来我做了管理咨询,接触到很多关于心理学方面的研 究后才明白,原来我天生就有做销售的天赋,难怪我毕业后做过很多工作,都不 成功,直到我选择做销售,才开始渐渐地找到兴趣点。我一向认为跟人打交道其 乐无穷,我喜欢与人斗,我喜欢那种成就感。