第44节:第四章大区销售经理(32) 前期工作,我们是找不到庙门,虽然经过了培训,也分享了别人成功的经验, 但是为什么到自己做的时候还是有问题呢?就像有些运动员,平时训练得非常刻 苦,可是如果不能在比赛中去发挥,那么他永远都不可能成为冠军。所以一定要 去经历实战。看来我们还有个熟悉的过程。 白天我和小文打打电话,收集行业信息,相对比较清闲,晚上没事我就经常 回忆过去做渠道的岁月,希望可以找出为什么业绩一直领先的原因,后来我发现 企业赋予了销售人员新的职能,希望他们在执行销售职能的同时可以聚焦在管理 上,确切地讲就是对于渠道的销售模式,管理的职能是第一位的,否则经销商一 旦跑掉改换厂家,在这个区域里就会成为销售人员的竞争对手,所以销售人员只 要能控制价格、串货、回款以及激励几个环节,就可以管理好经销商的一半,剩 下的部分就要靠销售人员自己的努力和服务意识、销售技巧等方面的经验积累了。 首先从价格来看,通常企业给予代理商、经销商和直营机构的出厂价是各不 相同的,这可能造成最终市场零售价的混乱,使客户无所适从,不仅影响产品的 统一形象,而且容易引发经销商之间的矛盾。为了避免这样的局面,荣尊对不同 的区域市场和产品,合理安排渠道结构的设置。如:某些市场地域范围大但市场 容量小的区域设置代理商;企业控制较严密的经销商则负责特殊用户、大型的直 接用户和政府客户。公司根据这些渠道成员的不同职权、贡献和受控程度制定相 应的价格和不同的折扣。 其次串货。很多企业由于资金、人力等方面的不足,常常会造成不同地域之 间销售渠道发展的不平衡。另外,处于不同的发展阶段时,企业给予的销售政策 也往往不同,所以有些经销商就利用地区之间的差价进行" 串货" 销售,对高价 市场造成冲击,在很大程度上挫伤高价地区经销商的积极性。串货现象的产生通 常是由于地区差价过大,某些地区的供应过于饱和或企业内部管理不善等原因。 荣尊设定了一套行之有效的方案,分别从制度上和技术上防止了串货的发生。公 司通过完善的反馈机制和内部控制系统,定期对市场的销售状况进行及时的统计 和预测,一方面防止脱销,另一方面限制某些经销商的定货量,防止其串货。对 已发生串货的经销商通过提高价格或取消订货折扣等方法进行处罚,以维护受侵 犯的经销商的合法权益和企业的销售秩序。公司采取了一个很有效的技术手段来 识别和防止串货:按照公司设定的不同的销售划区,在发往该区域的商品上加上 区位识别码,每个销售区域有一个统一的识别码,内有暗码装置,防止伪造,属 公司机密,经销商不能破译密码。通过这样的装置,公司就可以通过对市场上的 商品的抽查,立刻确定是否有串货行为发生,如果有,也可以轻而易举地查出该 货物来自哪一个区域。在实际运作中,甚至这套方法本身就已经对经销商具有很 大的约束力,使公司的销售渠道运作得以井然有序。 第三回款。在应收账款方面,企业与经销商有着难以调和的矛盾,这是绝大 多数企业面临的棘手问题。企业总是希望经销商尽快回款,加快资金周转,缓解 企业的资金压力,而经销商则希望延期付款,最好是等自己收到下一级的货款时 再付款,以使自己承担的风险降到最低。因此,厂家与经销商之间常常为付款争 论不休。公司在制定销售政策时把经销商回款的情况与价格和折扣联系在一起, 以激励经销商按期付款。定期对每一个经销商的回款情况进行评定,得出它们的 信用等级,然后根据不同的信用等级给予相应的现金折扣等,这是各个行业通行 的做法。 第四激励。现在由于市场品牌很多,各厂家技术的差距不大,所以经销商的 选择就很多,它们同时经营多个竞争性品牌,在销售方面,常规的推广宣传等促 销方法不是非常有用,而厂家的销售人员的推广则是打动消费者的有效途径。但 是,经销商同时经营着多个竞争性商品,怎样激发经销商推销本企业产品的积极 性呢?为此,公司采取了在" 保证用户利益最大化" 前提下的" 保证经销商利润 最大化" 政策,使经销商经营荣尊产品所获的利润远远高于经销其他竞争产品。 为了保证用户利益最大化,就必须在提供高质量产品的同时保持价格的竞争优势, 决不能使自己的商品价格高于同类商品。在这种情况下,要做到" 保证经销商利 润最大化" ,就不能通过提高价格,而只有牺牲企业自己的一部分利润,让利于 经销商了。事实证明,这一政策是十分行之有效的。公司的经销商的积极性被极 大地调动起来,在经销产品时充分发挥了" 推" 的效力,并且给公司带来其他一 系列的好处,有利于公司在各方面加强对经销商的控制、加快回款速度等。