养战 销售是个变现的职业,他需要把产品变成现金,所以跟经销商建立良好的关系只 能是第一步;第二步就是如何把这些潜在的经销商变成自己的客户,这就需要依靠销 售人员自己的个人魅力、辛勤的劳动、专业的技能,最重要就是良好的心态。这一步 非常艰难。我当时因为有山西市场帮我托底拉业绩,所以对这些潜在客户一点都不着 急,毕竟人心都是肉长的。我大部分时间全部在外地,跑我手里的各个市场,跟各省、 地级市的经销商紧密沟通;其间又去了内蒙四次,每次去我都到王总那里跟他的销售 一起聊天,给他们讲目前市场最新的技术产品,以及各个主要厂家产品的竞争品牌和 价位;我早期就是通过这样的方法跟经销商建立了良好的客情关系。随着时间的推移, 我对市场了如指掌,能很轻松地就说出各个市场的大型经销商都有哪些,都做什么品 牌,主要的客户群,他们如何做销售的,他们的价位,他们一般的服务模式等等,这 些往往也是经销商愿意听到的,他们不光希望知道行业知识,也希望得到整个市场的 动态信息。接下来的工作就是" 画饼" 。要给经销商画张饼,让他们对公司产品产生 兴趣;给经销商讲公司战略,讲公司进入市场为什么要选中他们来帮忙,大家一起成 长。一般这个问题才是经销商最关心的,如果销售人员能把这个问题给经销商讲解好, 这个经销商会成为公司的长期战略伙伴,只要服务得好,这个经销商会带给销售人员 意想不到的惊喜。 荣尊公司在早期进入大陆市场时,为了保障经销商的利润空间,对于各地代理和 经销进行了严格的保护措施,以免自己人打自己人,产品还没有做起来,就先把产品 价格线做乱了,所以公司规定不管当地发展了多少家经销商,不管后发展出来的经销 商实力有多雄厚,必须要划到签约的代理商名下。其实这样往往会失去很多客户,因 为部分客户本身就是别的品牌大经销商,现在大家关系不错,对于他们只要能赚钱, 卖谁的都是卖,但是公司的这个规定,让我很郁闷,这样我会失去很多客户。所以我 就跟经销商谈,告诉他们只是名义上归总代理,但是实际归公司直接管辖,而且对于 这些新的经销商我采用差异化路线,给这些公司做不同的产品;这样他们对总代理不 会构成威胁,还可以帮公司出很多系列的产品。但这么做的核心就是一定要会平衡总 代理和各经销之间的关系,这是必须结合自己的经验,了解行业特点,在实践中慢慢 摸索出来的,没有共性可循。 转眼" 十一" 将近,算算我在外面已经跑了四个多月了,销量目前明显有了很大 的改观。我觉得自己总是跟黄金周很有缘分:去年" 十一" 前我转正,今年" 五一" 我被提升为华北区销售经理,希望今年的" 十一" 可以再给我一些惊喜。上天还是很 眷顾我的,9 月份我迎来从业以来的第一个高峰。我前几个月的工作没有白费,这个 月很多竞争对手的客户相继跟我合作,做我的经销商;包括内蒙那个姓王的经销商, 也再次跟我们合作,而且一次就打款要了70万的货。这样整个大区的销量直线上升。 从目前我手里掌握的商机可以看出,在年底我有望使大区的业绩增长144%以上。 虽然别的区域遍地开花,到处都是做我们产品的,但是北京区域一直没有什么大 的起落,每个月就贡献不到10万的销售额。每个月的销售总结会议,各大区的销售额 华北大区还是前三名,但是看到各大区里小区销量的时候,北京这个潜力巨大的市场 所交出来的答案就深深困扰着每个高管,更困扰着我。北京市场到底应该怎么办?应 该怎么做才能挤进主流渠道?