第48节："心里契约"是团队最好的凝聚剂(1)

　　第八章 "心里契约" 是团队最好的凝聚剂

　　美国著名管理心理学家施恩教授认为：心理契约是" 个人将有所奉献与组织
欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合" 。
（《职业的有效管理》，施恩著，三联书店1992年6 月版）心理契约虽然不是一
种有形的契约，但它确实发挥着一种有形契约的影响。心理契约是存在于员工与
企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。即企业能清楚地了解每个员工的发
展期望，并满足它；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企
业能实现和满足他们的期望。心理契约是团队和成员间的文化认同、情感沟通的
心灵承诺, 是基于共同愿景的认同。事实证明，那些健康的心理契约往往会使团
队与成员之间始终保持着一种良好的协调关系, 成员工作的积极性得以充分释放
, 进而积极为团队发展贡献力量, 实现人力资源的自主能动开发, 降低管理成本
, 提高管理效率。第八章 "心里契约" 是团队最好的凝聚剂1?让员工满意并且快
乐作为契约的双方，企业和员工是平等的关系。企业给员工报酬，员工为企业服
务。而建立企业与员工的心理契约，其目的就是让员工在工作中获得物质和精神
的回报，从物质和精神两个方面获得满足，并且体验到为企业工作的快乐。

　　一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职
业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。

　　企业与员工建立心理契约，一般要经历建立（Establishing， E阶段）、调
整（ Adjusting， A阶段）和实现（ Realization， R阶段）三个主要阶段： E
阶段（建立阶段），企业需要了解员工有哪些期望，并且向员工宣传介绍企业及
其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个与其岗位相符
合、与其个人职业生涯规划相符合的合理预期，促使其为趋同预期而努力工作。

　　有些企业只考虑自身的利益, 对员工的成长漠不关心, 片面地认为企业为员
工提供了薪酬，员工就要为自己工作，就要遵守企业的制度，其他的都与企业无
关。这种狭隘的观点使得企业与员工的关系只能够建立在有形的经济契约和制度
契约之上，而员工也只是以体力和技术在有限范围内向企业换取物质利益，仅仅
是满足于完成与自己利益相关的工作，对于企业的其他工作和利益漠不关心。如
果一个企业缺乏建立心理契约的文化氛围和道德基础, 那么员工就会在心理和个
人目标等方面与企业格格不入, 甚至会发生" 毁约" 、" 跳槽" 和出卖企业商业
机密的现象。我们通常认为，员工在企业得不到良好的发展, 其主要原因是员工
发展的权利没有受到企业的足够尊重, 职业道路受阻, 员工与企业没有建立一种
良好的心理契约。

　　著名企业家皇明集团董事长、总裁黄鸣认为，要像对孩子一样对待员工，形
成一个老板与员工平等的和谐关系。而为员工进行职业生涯设计, 则是使企业与
个人和谐共进、促进人的全面发展的良好方式。

　　当黄鸣得知自己的一个员工说" 我来企业是求名求利求发展的" 的时候，他
大声叫好，因为他等的就是这句话。他对员工说，" 求名求利求发展" 是对的，
企业应该支持，但是有一个条件，企业必须让你的员工、企业、社会和你的消费
者得名、得利、得发展，你才有可能得名、得利、得发展，而且必须是求实名、
求长利、求可持续发展。他的企业也正是在此基础上奠定了企业和员工共同的理
念。

　　A 阶段（调整阶段），企业与员工之间的心理契约是以对企业的未来预测为
基础的。当现实与预测产生偏差时，就需要对员工和企业的预期进行相应的调整。
此时，企业要及时与员工对新出现的情况进行有效的沟通，并且请其对期望进行
相应的调整。特别是当企业遇到危机或者发生重大改变以致引起员工的心理剧烈
波动时，高层只有与员工进行及时有效的沟通才能够尽可能地降低员工的心理负
担，降低负面影响。

　　调整的目的，就是让员工由在企业中感受不到快乐到能够体验到快乐，由有
一点点快乐到非常的快乐。尽管让企业的员工都喜欢企业是一件很难做到的事情，
但是这是每一个管理者都必须重视和应该做到的事情。管理者就是要学会让员工
感动。

　　唐骏在担任微软中国区总裁的时候，给人事部门定了一条规定：所有加入微
软中国的员工都要经过他的面试。其实他的目的就是在员工还没进入微软的时候
就" 感动" 他们一下，让他们真正感受到什么叫" 以人为本" ，感受到公司对员
工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公
司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总却没有任何对话
机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
当企业的员工能够得到老板的认可和尊重的时候，他的内心也一定是快乐和满足
的。

　　R 阶段（实现阶段），企业应及时考察阶段性目标的实现程度，了解员工的
哪些合理预期已经变为现实，哪些还没有实现，原因是什么。比如，工作环境是
否有所改善，是否接受了应该进行的职业培训，职务是否按照预期有所变动，薪
水是否有所提高。在导致预期与现实差距的因素中，哪些是源自员工的能力问题，
哪些是企业方面的原因。等所有的问题都找到答案以后，企业就可以和员工一起
进入下一个阶段的心理契约EAR 循环。

　　　　　　　

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