第86节:王效金:首领古井窝案(3) 2003年财政部调查,古井贡2002年、2003年涉及的税款金额为9921.8万元, 加上2004年度“需要补提”的所得税5433.6万元,三年合计15355.4 万元。 王效金当时对此的态度是:第一,承认错误,不找理由,不找借口,不推卸 责任,深刻检讨自己。第二,立即整改。第三,我们会反映实际存在的问题,我 们企业要缴的消费税、增值税、所得税、白酒从量税,能源、交通、教育、水费 等税加起来,税务负担已达到了50% 。我们希望财政部考虑这些具体的问题,帮 助上市公司能顺利渡过此次难关。 2000年始,古井酿酒规模收缩;2001年,辞退了900 多名农民合同工。企业 经营举步维艰,国企老总们也在探求摆脱困境的灵丹妙药。 从1998年始,古井贡开始走下坡路,2000年,酿酒规模收缩,2001年,辞退 了900 多名农民合同工,而且从2002年到王效金落马时,古井贡职工半年生产, 半年放假,放假期间,只发基本生活费两三百元。在生产月份,普通工人的工资 仍然只有八九百元,已经低于安徽省平均工资水平。由于产权不清、经营状况下 滑的原因,古井改制势在必行。2003年年底,王效金开始了古井的改制之路。 此改制方案是“全体员工持股、管理层持大股”,即将古井集团不良资产剥 离,保留优良资产,经过评估作价,以净资产为基数,转售深圳万基集团60% 股 权,余下40% 在内部分配。 按照上述方案,古井集团普通职工平均每人将分到3 万股左右的股权,副总 经理以上的高层则平均分到80万股左右的股权。员工根据公布的细则计算出,王 效金一人拿到1000万股股权,古井集团党委书记杨光远则获得700 万股的股权。 职工认为,此种分配严重不公。2004年3 月3 日,数千职工聚集在古井大酒 店和火车站,举着“支持改制,反对不公”的标语表示抗议。在一片反对声浪中, 王效金的改制方案胎死腹中。 从1998年始,MBO (管理层收购)被视为国企改制的一剂良方。王效金的改 制方案正是MBO(管理层收购) ,因为MBO 实现了“所有者”在位的产权关系。 2004年8 月,国资委等四部门紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理 检查工作的通知》,要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。 当年9 月中旬,安徽省国资委下发了特急文件,要求省内地市的国资部门对 国企产权转让情况自查。古井集团制订的改制方案被有关部门否决。 此后,改制的主导权逐渐从王效金落到亳州市政府手上。 2005年11月到2007年3 月,古井集团100%股权在合肥产权交易中心挂牌转让, 但数度流拍,最终转让底价从10.8亿元降至9.8 亿元。