对关张这两个特殊人物的用法
记得我刚到“新野办事处”时,对关羽、张飞采用的是“威慑”术。因为在当
时特定的条件下,我需要尽快进入状态,兵能调、将能遣才能临阵破敌。但此一时
彼一时也,在公司正常的管理状态下,仅靠“威慑”远远不够,对这两个特权人物
我必须用特殊的招法。
首先,凡是安排关羽、张飞负责重大项目的运作,一般我都要跟他们签订责任
书,里面规定了细致的奖罚标准。这样一方面如果我按责任书对他们加以处罚,刘
老板没什么话说,另一方面关张在做事的时候,头上总悬着“责任书”这把尚方宝
剑,而且不会产生我孔明故意整他们之类的想法。如此一来,事情一件件办得漂亮,
我们之间也很少产生这样那样的龉龃。
第二,对于关羽这个人,我通过一件事狠煞了一个他的傲气。一个人、尤其能
人有一点傲气可以理解,如果太过分了就会伤人,就会误事。关羽的傲气非一般人
可比,只要他觉得自己那凛然不可侵犯的尊严被人触动,会不顾一切地反击,这个
时候,他甚至往往把公司利益和他大哥的大事扔在脑后。所以我说孤傲让关羽丧失
了把握整体的能力,缺少一种大局观,在这一点上他甚至不如张飞。赤壁之战当中,
我从东吴公司回来后,迅速安排全体销售人员到市场上去,赵云、张飞等分拨已定,
而故意把关羽晾在一边。关羽沉不住气了,他生气地说:“孔明先生,每次销售上
的重大行动我都冲在前面,从来都是不辱使命,今天刘孙两家联合对曹,在决定胜
负的关键时刻,难道你要让我在家里观鱼赏花不成? ”我等的就是他这句话,说:
“关经理,不是我不想用你,我这里有一项重大使命,做好了就能让曹魏公司彻底
趴下。按说这么重大的责任只有你关经理能承担起来,可是毕竟曹操对你有恩,如
果你循私情放他一马……”“咱们签订责任书,”关羽大声说,“如果不能完成
任务,你怎么处罚我都行。”我算定曹操从赤壁败退,长江沿线市场全面收缩,
到了华容这个地方会喘口气。但当时如果派张飞去干掉曹操、曹、吴、刘的势力天
平就会大大变化,刘权可能毫无顾忌地对我们用兵,是以当为保存我们又不能马上
除掉曹操,即让曹生,又让关服所以最好的办法就是关羽守华容了。
关羽到了华容后,果然捕捉到曹操在娱乐场所寻花问柳的信息,并在“华容道
娱乐城”设下伏兵,取得了第一手的证据。但接下来关羽找曹操摊牌时经不住曹操
的再三请求,把所有的证据还给了他。唉,曹操聪明,他知道关羽吃软不吃硬,加
上当初关羽在他那里打过短工,他对关羽很器重,各方面的待遇很优厚,他的一番
感情攻势让关羽压到他脖子上的大刀又抽了回去。自此以后,商场上高管人员因婚
外情、一夜情导致企业、个人名誉受损的,人们约定俗成地都称之为走了“华容道”。
关羽两手空空回来交差,耷拉着脑袋,像一只斗败了的公鸡。我并没有按“责
任书”处罚他,但我当众训斥了他一番,虽然他“重枣”似的脸色让人看不出他是
不是脸红,但我保证,这只骄傲的公鸡成了一只鸡笼里任我蹂躏的小鸡了。
第三,张飞是个顺毛驴,刚见面他也许会瞧不起你,只要你显出自己的本事让
他服气,他会立即把你当天神来敬。别看表面上张飞是个粗人,有时候喝多了还耍
耍酒疯什么的,实际上张飞粗中有细,而且在一些重大问题上能不计较个人恩怨和
利益,以公司的大局为重,这一点十分难得,从这一意义上讲,我觉得张飞也比关
羽强得多。像他考察并向刘总推荐庞统( 一般粗人对文人是极为反感,也不会认识
到其价值的) ,像他收服销售老将严颜——硬是以其真诚让这个闻名遐迩的断头将
军低头( 宁断头不跳槽,此前大半生只服务于西川公司一家) ,都表现了其宽广的
胸襟和无私的情怀,这样的人只要晓之以理,有时候稍微“淑”一下就足以使其效
命。
一个公司多几个张飞这样的人就好了。
我的成功心得:用其所长,抑其所短
抛开关张与刘总的私人感情这一特殊关系,单就关张本人来说,两人都是长处
与短处极鲜明的人,所以我对他们的使用也好,对企业其他管理人员的使用也好,
讲求的原则都是:用其所长,抑其所短。
像关、张这样有主见、有个性的经营管理人员往往是主动工作和认真负责的,
而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员,越应该有认真负
责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人
员,那些屡犯错误、消极疲塌的管理人员必须撤换职务,他必须离职,或者降职,
或者免职。
当然,这种惩处并不是意味着不允许犯错误,并不等于说,凡是犯了错误的,
都要予以惩罚。实际上,对于有上进心的人来说,失败乃成功之母。许多公司优秀
的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误,而在于他们是为了创新而犯
错误的。因此,他们犯错误的次数越多,他们所积累的经验越丰富,而他们继续创
新的可能性就更大。所以,并不是要求所有的上层管理人员都不犯错误,相反的,
应主张把那些虽未犯错误,但工作平庸、毫无上进心的人,从较高领导职位上调离
出去。重要的问题不是犯不犯错误,而是管理人员的责任心,看他是否尽到了自己
的工作本分。
为了充分发挥管理人员的积极性,必须对管理人员的工作做出合理的、公正的
评价。正确地评价他们的工作,估计他们的责任心,是对他们进行奖惩的基础,也
是提升或调离他们的职务的依据。任何一个办得好的企业,它的管理人员之所以
能尽到管理责任,主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时,又
能以此评价为依据,对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司,它的各级
管理人员就能尽到自己的管理责任,他们能保持旺盛的工作热情,有上进心。他们
很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之,在该公司中就会形成一种良好的工作作
风和传统习惯:以上进为荣,以消极平庸为辱。这种优良传统的形成,是企业的精
神财富,是无价之宝,是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是,要对管理人员的工作做出正确的评价,必须有一整套的评价制度和方法。
在美国和欧美各大公司中,往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。
对一个管理人员的评价,必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩,切
忌片面性和主观性。因此,不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责
任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检
验和比较。
在进行评价的时候,要听其言,观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡
量的主要标准。在一家公司里,首先要看他的工作是否推动了公司的发展,是否有
助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋
头苦干和认真负责的人。
在有些公司里,经常有些只会奉承阿谀,但又无工作能力的人。这种人,为了
使公司重用自己,有时不惜吹牛说谎,诽谤别的优秀管理人员。公司应该防止他们
升任高职,因为提升了这些人,就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责
的人。只会说花言巧语,但无实际能力的人,往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因
为他们自己既无实际工作能力,又想要获取要职,其惟一的出路便只能是说谎或诽
谤别人。一个公司若纵容这些人,就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。
因为让这种人担任管理职务,他属下或与之平行的人,就不能发挥作用,甚至会因
此而埋没人才。
经常看到有些公司,由于用人不当,把那些只会说而不会做的人提拔到重要的
管理职务上,造成公司内真正能干的人不安心工作,甚至纷纷要求离职。最后,使
公司里自上而下形成一种说空话的作风,各级管理人员和工作人员也失去了工作的
主动性、创造性和积极性。长此以往,等于抽掉了公司的灵魂和活力,最终必将使
公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人,首先应该把重点放在哪里呢? 是他的优点还是他的缺点?
是他的成功之处还是他的失败之处? 当然是前者,而不是后者。
众所周知,世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点,必须是公司所欠
缺的,因而也是最急需的那种优点。比如,公司里技术人员齐全,原料充足,唯缺
有组织能力的经理。这时,我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的
组织工作经验的人。假如,这家公司的生产、原料供应等都很好,唯缺乏有销售能
力的经理去推销产品,就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经
理。只要具备了我们所需要的优点,即使有其他缺点,也可以不影响对他的选用。
在使用过程中,要使人尽其所长。我们选用一个人,主要是使他发挥自己的优点;
至于他的缺点,只要不影响到工作,不影响到别人发挥积极性,就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的,是发展变化的。这就是说,一个人的优点和缺
点,要发生作用,必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件,
发挥各级管理人员的优点,并尽可能地抑制其缺点。
诸葛锦囊:
对于特殊人物要有特殊的用法,既要照顾其特殊性,又要根据其个人的短处、
长处,令其竭尽所能。
亦凡公益图书馆(shuku.net)
下一章 回目录