全球化(1)
如果你喜欢商业,你就一定喜欢GE。
如果你喜欢创意,你就一定喜欢GE。
在这个地方,各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工
之中畅通无阻地自由流动。
无边界行为方式导致创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了
自己的自由联想的风格,让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C 类会议,
审查动力系统的经理们的业绩表现,而这时可能有人出主意说要从匈牙利挖掘人才。
另一天我们会讨论医疗设备领域的问题,交流匈牙利最近的权力变化情况。不
知不觉之中,人们谈及了东欧最近出现的一些新动向。会议内容没有局限,有时充
满了幽默气氛,形式上也是无拘无束,效果很显著。最好的做法和最好的人才总是
从各个部门中涌现出来,推动着我们的业务发展。结果,这种无边界行为方式为我
们创造了一种不断学习的“社会结构”。
在20世纪90年代,我们主要追寻的是四大理念:全球化、服务、六西格玛和电
子商务。
每一种理念都源自某个小小的想法;而一旦进入了运作系统,这种想法就像种
子一般获得了成长的机会。我们的四大理念现在都已经“茁壮成长”,为我们在过
去的10年中获得的飞速增长起到了巨大的作用。
这可不是“嘴上功夫”。
在GE,我们对理念的定义是,必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性
强,对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力,能够改变公司的基
础构架。不论理念来自哪里,我从来都是拉拉队队长。我总是热情洋溢地追随着每
一种理念,几乎狂热到了发疯的地步。
理念可以来自任何地方,而且无所不在。全球化理念的发展受益于保罗·弗雷
斯科的情有独钟。产品服务理念的迅速发展源自克罗顿维尔的一堂课,课上建议我
们更广泛地界定我们的市场,以便加快增长的步伐。六西格玛的理念原是1995年一
次员工调查时的突发奇想。我们的员工虽然认为我们的质量还是不错的,但是他们
相信还可以提高许多。而电子商务的理念姗姗来迟,引人争议,但是它的到来,只
是因为我们不能忽略之。我们曾经投身于一场变革,结果糊里糊涂地陷了进去。我
们信任我们的运作系统所教给我们的一切。
为了使这些理念取得成效,我们需要从上层就投入全部的热情。除了热情之外,
还要有强大的活力。我们不仅为每一种理念投入了最好的人才,还培训他们、评估
他们并宣扬他们的成绩。归根到底,每一种理念都应当能使人得到发展并提高经济
效益。
每一个企业的领导人都必须是吹鼓手,谨小慎微和基于理性的支持是无济于事
的。他们必须确保我们投入了最佳选手来负责每一种理念。我们要确保回报—加薪、
赠送股票期权以及认可在公司的角色,且必须十分诱人。
要看一个组织是否重视某种理念,只要注意观察他们安排的领导班子即可。在
这一点上,GE的六西格玛获得的成功就是最好的验证。如果我们没有安排最好、最
聪明的人才,它可能只是被理解为一个“质量计划”。
我们在所有的会议上都强调我们的理念,无论是1 月在博卡召开的会议、季度
性会议、4 月的人力资源评估会、7 月的策划会议,或是10月的公司官员会议,以
及11月的经营策划会议。
战鼓声声,我们在不断跟踪进展情况。
我们采用年度员工调查的方式,来了解这些理念在公司里扎下了多深的根。1995
年,我们开始在1 500 名员工(如今是1.6 万名)中进行不记名民意测验。我们用
这种调查来帮助校正我们的方向,并且用做言者无罪的探测器。调查的题目都是直
接关于那些理念的—我们的信息是否已经传达到位。
比如,我们在1995年启动六西格玛时,就询问员工们是否同意这句表述:“本
企业采取的措施清楚地表明了质量是重中之重。”在我们的700 名高级管理者当中,
大约有19% 的人表示不同意;到2000年,这个数字下降到了8%。1995年,3 000 名
基层经理中有25% 表示不同意;5 年之后,这个数字下降到了9%。
理念的成功在于重视程度和真情的承诺。战鼓声不能停止,每一个领导层的动
作都必须表明对理念的完全承诺。
理念的作用出现在了它应当出现的地方—经营业绩。从1995~2000 年,我们的
营业增长率翻了一番,而我们的经营利润从1995年的14.4% 上升到了2000年的18.9%。
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GE从来就是一家全球性的贸易公司。
早在19世纪末,托马斯·爱迪生就在伦敦的霍尔邦高架桥安装了电力照明系统,
规模达3 000 只灯泡。世纪之交,GE在日本建造了最大的发电厂。公司一些早期的
CEO 们用一两个月的时间乘船去欧洲和亚洲寻找商机。
我很早就开始了全球化步伐。
20世纪60年代中期,我和鲁本·加托夫成立了两家塑料领域的合资企业,其中
一家是与日本的三井石化(Mitsui Petrochemical)合作,一家是与荷兰的化学和
纤维公司AKU 合作。三井和AKU 都是大型化工公司,我们那小小的特殊塑料制品项
目看来不能引起它们的关注。我们已经被拴进了长期协议里,必须设法脱身。
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