激发与操纵(2)
学会自嘲
《哈佛讽刺文》那一期已经准备好发行了,我和《今日美国》关键的编辑人员
一起去了剑桥的《哈佛讽刺文》城堡召开的小礼服晚会,主持人是威廉·兰道尔夫·
赫斯特,跟所有人一起笑话我们自己。我们后来又在华盛顿举行了答谢宴会,宴请
了哈佛的同仁,结果有数百名政府和媒体大腕列席。我们的媒体评论人又有机会嘲
笑我们了。但是,我们在跟大家一起嘲笑自己。
“艾尔对我们讽刺活动的态度显示他很自信,也显示出一种幽默感。”《哈佛
讽刺文》的编辑丹·格林雷说,“我禁不住想要称赞这样一家公司,既如此投入,
又如此不敬。”
这期充满智慧的拙劣品模仿,他们印刷了75万本,主要在大学校园里销售。这
反映出《今日美国》在大学校园里极受欢迎。一项指标:《今日美国》30% 的发行
量现在处在18-38 岁年龄组,这对于未来的读者群是一个相当鼓舞人的预测。
虽然评论者帮助我们鼓起勇气,并促进了我们的新闻采编人员,但是,我们在
发行、广告和其他部门却并不是经常能得到这样的机会的。
这些部门的人,激发他们的关键在于一开始就明确地设定很高指标,公开说明
这些指标,之后拼命工作,想法达到或超过这些指标。
《今日美国》开始发行之前,我公开宣布了跟董事会讨论过的5 年目标:
? 平均每天有偿发行量为100 至200 万份。
? 每份50美分。
? 每天12到15个有偿广告版面。
? 年收入至少2 亿美元。
? 盈利。
我本来可以把这些目标保守为秘密的。那会使我少很多压力,也会让我的同事
轻松一些。但是,公开宣布这些指标也是实现它们的重要步骤。把这些期望告诉全
世界的人们,这就迫使大家,包括我本人,全身心投入。
私人目标对任何人来说都算不得什么。只会对一些怯懦者有用。那些目标很容
易被人遗忘,当事情进展不顺利的时候,也很容易发生改变。
《今日美国》的目标定得很高,很明确,而且公开对所有人说了。这就给我们、
我们的董事会和我们的公众以及评论人明显的试金石,用以衡量我们的表现。
《今日美国》长期目标的成功与否,取决于发行和盈利这两大问题。对于我们
所有部门的人来说都相当重要的是,一定要明白这一点,从印刷间到采编室都是一
样的。
《今日美国》最重要的发行数字是100 万。这是一个魔术数字,我们负责销售
的人员说,只有达到这个数字,广告客户才有可能对其产生真正的兴趣。因此,尽
快实现100 万的发行量是相当重要的。全国规模的广告客户坐在球场外观察着我们。
一旦开始发行,并且意识到突破百万发行量的重要性之后,我就把我们的目标
往前提了。我并没有改变5 年计划,但是,我对关键人员说,我们必须在头一年结
束之前达到100 万的发行要求。
这可不是一件小事。当时,全国只有3 家发行量在百万以上的日报:
? 《华尔街日报》,1,925,722 份,创立于1889年。
? 《纽约每日新闻》,1,544,108 份,创立于1919年。
? 《洛杉矶时报》,1,052,637 份,创立于1881年。
大多数人以为,极受人尊敬的《纽约时报》每日的发行量一定超过百万。但是,
哪怕加上它的全国版,其发行量也没有达到100 万。其他一些相当知名的报纸,如
《芝加哥论坛报》和《华盛顿邮报》甚至都没有接近那个数字。
我明白,如果我们准备在一年之内到达100 万的发行量,那我们就必须把发行
中的每一件小事都做到万无一失。我任命自己为发行检查官,在我们进入的任何一
个市场进行检查。
早晨我进行慢跑的时候,一般会带上一些硬币和纸笔。我检查售报机,确保当
天报纸在早6 点之前就已经展示出来,而且机器必须运转正常。如果有何不妥之处,
我就记录下来。
如果街角的售报机吞下硬币而又不吐出当天的报纸来,没有任何事情会比这种
情况更容易赶跑潜在的客户。
偷懒的人呆不长
《今日美国》开始发行的一个月后,我发现在华盛顿闹市区靠近白宫附近有一
台售报机出售了并非当天的报纸。我找来发行老板弗兰克·维加,对他个人臭骂了
一通,之后又利用这个机会责备众人,并向各部门负责人发出以下备忘录:
这是一个例子,说明我们有懒洋洋的态度和表现,而且在公司里面慢慢滋长。
有些人认为,他们和我们已经成功了。
请大家记住这个事件,并且提醒所有在你们手下工作的人:偷懒的人,草率马
虎的人,热情不高的人,没有激情的人,他们在《今日美国》都干不长。
如果上述话说得不甚清楚,或者如果各位对个人的责任不甚明了,不知道自己
应该保持合适的工作态度和保持合适的表现,请问我。
1982年的首期发行进行得不错。我们在华盛顿- 巴尔的摩一线、明尼阿波利斯
一线和匹茨堡一线都干得不错,在亚特兰大和西雅图一线也还好。但是,圣弗朗西
斯科的数字使我们第一次失望。
圣弗朗西斯科的运作很重要,因为它是第一个市场,而且有两份现存的报纸已
经在为那个市场提供服务了。我的观察是,当地的计划和对启动项目的实施效果不
好。我还觉得我们的顶层高级主管已经开始以为发行是自动化的事情,因此只给予
了一般化的重视。
圣弗朗西斯科的启动项目之后,我召集维加和出版人菲尔·吉亚兰拉和总裁文
斯·斯佩佐罗到我在佛罗里达的家里,星期天早晨开了一个会。
我问他们的只有一个问题,那就是:“谁把圣弗朗西斯科的事情搅坏了,你们
准备如何修复?”
“我们坐在南瓜中心艾尔办公室里,那就像是《说不博士》和詹姆斯·邦德电
影里面的场景。”维加说。“他的双膝上摆着常见的两个马耳他白色木偶,轻轻地
摸着木偶,但盯住我们的眼光却透出寒气。
“我看着菲尔和文斯,看看我们当中谁来承担圣弗朗西斯科失败的责任。你可
以感觉到,我们当中有一个人坐在活板门上,任何一刻都有可能翻过来,将我们送
到楼下的鳄鱼池里去。”
维加、吉亚兰拉和斯佩佐罗对我一脸不悦胆战心惊。我明白了,朝他们屁股上
踢几脚才是好办法。别的人可能只需要轻轻说几句责备的话就能动起来,但是,要
引起这几个家伙的注意力,非得采取强硬立场才行。
会议结束之前,我告诉他们说,他们的解释听起来像是借口,而不是理由。
“如果你们几位指望留在附近,那我不想再看到类似的惨败。”
接下来在休斯顿、丹佛和洛杉矶地区进行市场启动,结果十分成功。到1983年
1月底,我们的发行量超过53 万份。经过仅4 个半月以后,我们离百万大关只差一
半了。
洛杉矶市场启动之后,我给维加寄去了桃色字条:“你干得不错,小伙子。再
搞来半个百万,你就成熟了。”
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