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2.谈判是心理之战。
卡耐基成功的道路上，除了真挚的友情之外，更重要的是他的内心世界，即心
理因素。卡耐基多次强调心理因素在谈判中的重大作用。他说：" 谈判中的心理因
素是至关重要的，甚至可以说，一场谈判就是一场心理战。" 那么，是什么东西推
动了这场心理战呢？我们提出了谈判力这个概念。在谈判中，谈判者的目的、意图
是不同的，如果说甲方的目的在Ａ点，那么乙方的目的必然在Ａ点以外的某处，我
们不妨将之定为Ｂ点。之所以要进行一场唇枪舌剑的战斗，就是要使一方的目标点
向另一方的目标点靠拢（从理论上讲，是不可能完全重合的）。至于事实上究竟是
谁向谁靠拢，谁把谁" 吸引" 过来，就要看谁的" 力" 大了。不要忘了，这是一场
" 战斗" ，谁的“力" 大了，谁的" 功" 就越大。
卡耐基总结他成功的经验时谈到：“环境对谈判有相当大的影响。这显然证明
了一个问题，那就是心理因素在谈判中的重要地位。" 因为环境与谈判本身不可能
发生直接联系，而必然是首先作用于作为谈判主体的人身上，使其心理产生一系列
微妙而复杂的变化，进而影响到谈判的进程。比如说，对方是一个整洁成癖的人，
那么你不妨把谈判地点选在一个混乱不堪的地方：桌面不净，地面不清，灯火昏暗，
空气浑浊，案头散乱地放着图书和文件资料，烟灰缸里堆满了烟头……不用说，对
方一定会感到格外厌恶，不可忍受，然而他又不得不忍受，因为事先他并没有反对
由你来定谈判地点，你不妨对他表示无可奈何的歉意，并尽可能地拖长谈判时间。
结果会怎样呢？起码，他已经无法完全集中精力，无法精确、沉着地进行思考和辩
驳。谈判会向有利于你的方向发展。
虽然，这种作法有失光明磊落，但是这既是一场短兵相接的" 战斗" ，那么兵
不厌诈，耍一点技巧外的手脚借以增加成功系数，也不失为明智之举。其实，也未
尝不可说这也是一种技巧。但是，必须掌握好" 度".试想，如果对方的注意力完全
停留在谈判内容以外的事物上，那么这场谈判怎么进行？这正如前面我们谈到的，
如果对方根本不知道你在干什么，那么你再怎么聪明能干都是毫无用处的。因此，
卡耐基总结道：" 谈判是心理之战。一定要集中全副精力，使自己的心理尽可能保
持平静，不受外界环境的干扰，同时通过各种手段，尽可能地对对方心理施加干扰。
"
我们常处于竞争中。有时候，为了传递彼此之间的信息要借助第三者来进行，
用一种间接方式表达自己的意见，提出自己的要求，发表某一问题的结论。因为双
方都想隐藏自己，不让对方探到自己的实力，以便在适当时机作出最有力的反击，
取得成功。在这种情况下，想要取得谈判的成功就很困难。
如果我们仔细思考一下，就会发觉彼此的目标不尽相同，但谈判的时候，很有
必要建立彼此信任的基础，双方一定要开诚布公，把实际的问题摆在面前，共同努
力看能否找到一个使彼此都中意的方法来。这样做，成功的可能性就大了。
有这样一个例子。在法国有一家名叫西斯的广告公司拍摄了一部广告片，签订
合同时准备付给这部广告片的主角珍妮50万法郎。这部广告片播出后，非常受欢迎，
珍妮也一下子提高了自己的知名度，成为家喻户晓的广告明星。按照合同到了付给
珍妮片酬的时候，公司因为经营出了点问题资金周转困难，希望用不动产作为酬金
付给珍妮。但珍妮表示对不动产不感兴趣，珍妮要的是现金。广告公司一再表明自
己的困境，希望珍妮能够理解，换一种方式来解决酬金的问题。
珍妮指着合同说：“我这是按合同办事，你们应该付给我酬金。”珍妮当然不
会就此放弃自己的努力，但她会转换自己努力的方向。具体地说，就是向那些胆略
与才能都稍微低一些的对方人员发动进攻，让他们了解你的主张，并且同情你的主
张。当然，你的行动不能到此为止，而要持之以恒，不断努力，促使他们去影响其
负责人，改变其负责人的意志，从而达到你的目的。
必须指出，这个改变只是谈判方式和谈判节奏及努力方向的改变，行动目的并
没有改变，谈判者必须牢记这一点。如果把这种改变与一般意义的所谓“识时务者
为俊杰”联系起来，很容易在意识上造成混乱，从而在谈判中自觉不自觉、经意不
经意地丧失应有的原则性和警惕感，给自己或自己所代表的组织造成损失。在谈判
中，“换档”当然也包括谈判进展速度，但是它还有更广泛的涵义，比如谈判意向、
谈判内容、谈判主题等等的改变，这些都属于控制谈判节奏的范围。
这里有一个要求是与司机换档的要求一致的，那就是眼明手快，熟练自如。有
的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所拥
有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明了
你的意图。
一旦对方对你的意图了如指掌，你谈判中话题的转换就会遇到很大的阻碍，你
的“换档”技术的运用也会有很大的困难。
你可以“哼哼哈哈”，也可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，
也可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你的言行与真实目的之间
撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一步一步把对手
引入你的圈套。
改变话题要自然流畅，必须作一些技术上的、操作上的训练。比如，熟练而准
确地使用一些转折语。
日常生活中最常用的一个转折语是什么？是“不过”。或者说使用“不过”是
很多人自然而然的一种谈话技巧。与“不过”同义的转折词还有许多，如“但是”、
“可是”、“然而”等，这些词不但用于日常生活中，更大量地使用于谈判当中，
谈判者以此为先导，达到预期的目的，使对方不得不作回答，同时又不会因太过突
兀而产生对立与反感情绪。另外，使用转折词还有一个好处，那就是缓和紧张气氛。
我们这里谈的是怎样成功地由一个话题转移到另一个话题上，一步一步靠近自
己的目标，那么由防守转为反击也是其中的应有之义了。反击当然也要自如，不露
痕迹，但是在更多的意义上，它的要求是稳、准、狠、适时。
反击绝不能拖泥带水。反击的成功与否，就是要看进行反击的时机是否判断得
精确。这也是对一个谈判者控制谈判节奏能力的检验。
那么，究竟应在什么时候进行反击，这要视具体情况而定。但是也有一个大的
原则，那就是当对方来势汹汹、杀气腾腾、高谈阔论时，你不妨先避其锋芒，力求
保守。对方的气势总有一个高峰，这是一个客观存在的极限，当过了这个极限，他
走的必然就是下坡路了，这是符合强极而弱、胜极而衰的道理的。从理论上说，这
就是你倾力进行反击的大好时机了。对方本身就在萎缩，再加上你的猛烈进攻，其
效果必是乐观的。
谈判不仅仅是参与谈判双方的实力对比，而且是智慧和耐性的竞赛。签订任何
一个协议，从某种意义上说，都是磨出来的。办任何事都需要耐心，谈判作为一门
复杂的工作，更需要忍耐。
日本有几个人是世界上著名的谈判专家，被称为谈判高手。他们谈判成功的诀
窍之一就是具有很强的耐心，对许多问题绝不会立即作答。有一次，日本一家航空
公司就引进法国飞机的问题与法国的飞机制造厂商进行谈判。为让日方了解产品的
性能，法国方面作了大量的准备工作，各种资料一应俱全。谈判一开始，急于求成
的法方代表口若悬河，滔滔不绝地进行讲解，翻译忙得满头大汗。日本人埋头做笔
记，仔细聆听，一言不发。法方最后问道：“你们觉得怎样？”日本代表有礼貌地
回答道：“我们不明白。”“不明白？这是什么意思？”法方代表焦急地问道。日
方代表仍然以微笑作答：“不明白，一切都不明白”。法方代表看到一切都要前功
尽弃，付之东流，沮丧地说：“那么……你们希望我们怎么办？”日方提出：“你
们可以把全部资料再为我们重新解释一遍吗？”法方不得已，又重复一遍。这样反
复几次的结果。日本人把价格压到了最低点。日本抓住代表急于达成协议的弱点，
以“不明白”为借口，施以拖延战术，迫使对方主动把价格压下来。
80年代中期，中意双方就合资兴建一个合资公司进行了十多轮的谈判。在谈判
过程中，中方显示了极大的耐性，最后达成了协议。情况是这样的：关于产品的销
售问题，在可行性研究中曾两次提到：一是意方负责包销出口30％，其余70％在国
内销售；二是合资公司出口渠道为合资公司和中国外贸公司。双方在这一表述的理
解上产生了分歧，并且因为这一分歧使得谈判难以继续进行。意方对此两点表述的
理解是：许可产品（因外方技术生产的产品）只能由意方独家出口30％，一点也不
能多，而其它两个渠道是为出口合资企业的其它产品保留的。中方的理解是：许可
产品的30％由意方出口，其余70％产品的一部分，有可能的话，用两个渠道出口。
双方争执的焦点在于对许可产品，中方与合资企业是否有出口权，意方担心扩大出
口数量和多开出口渠道会打破自己的价格体系，占领自己的国际市场，故反对中方
与合资企业出口。中方同样基于自己的利益不愿放弃出口权。双方互不相让，争执
不下。在第三轮谈判的最后一天，意方宣布终止谈判，以示在此问题上决不让步，
谈判破裂。
由于意方利用终止谈判的方式向中方施加压力，以图迫使中方全面让步，因而
使中方谈判代表陷于忧心忡忡的境地。
显然，中方对谈判破裂的实质认识不清。后来，中方召集大家研究对策，经过
认真分析，认识到以下几点：
其一，此项目投资大，意方目光是长远的，这次来中国事先是进行过充分的可
行性调查研究的。其二，意方洽谈此项目意在投石问路，打开中国市场。另外，在
中国，中方公司是最佳的合作伙伴，因为它无论技术还是产品都是一流的。
再者，如果意方在此领域第一个洽谈的项目就告失败，那要想在中方继续投资
办厂将难上加难。因此，意方不会轻易放弃这项合作。最后，中方公司领导班子在
作出了正确的分析之后，不再担心谈判破裂，并决定耐心等待。
一般来说，这种对峙局面谁先妥协谁就要先付出代价。因此中方为了掌握主动
权，按兵不动。几天以后，意方吃不住了，主动发来电传，再次陈述他们的理由，
并做了许多解释，在许多项目上做了适当让步。中方公司经研究之后觉得可行，于
是几经讨论，终于在谈判书上签了字。
所以，一项谈判往往需要通过长时间的努力才能达成。除了使用谈判技巧外，
还有更深一层的原因，就是任何公平可行的协议，不论其对双方具有多么大的好处，
双方都需要一定的时间去理解它，适应其中包括的新内容新概念。当我们抛弃旧有
的东西接受新鲜事物时，会有很大的阻力，所以要是最后接受新鲜事物，必须给别
人充分的时间让他们去理解。
没有耐心是办不成事的，更不用说办大事。在谈判中，具有耐心，善于使用拖
延战术，以达到控制谈判节奏的目的，将使你在谈判中占据主动，然后在适当时机
答应对方一些条件，则容易达成协议。
在平常的商品贸易中，我们经常听到这样一些话：从5 月1 日起，这种商品就
要提高价格；如果贵公司不能在7 月1 日前订货，我们将无法在8 月初交货；明天
3 点钟之前如没有收到你的电话，我们将同别人签订合同；等等，这就是期限战略。
中国各大航空公司决定自1996年2 月1 日起全面提高飞机票价格，元月30日、31日
两天坐飞机的人数激增，就反映了期限的效应。
时间是除信息和权力之外影响谈判结果的主要因素之一。期限是一种时间性因
素。在商务谈判中，贸易双方常将期限做为一种时间性通谍、促使对方尽快采取对
策。
在谈判中，期限能使犹豫不决的谈判对手尽快做出决定，因为他们害怕错过这
个村就没有这个店了。时间给人造成了某种压力，这种压力常常迫使对方改变战略。
美国一公司的商务代表杰特到法国去进行一场贸易谈判，受到法国人的热烈欢
迎。法国人开着小车到机场迎接，然后，又把他安排在一家豪华宾馆。杰特有一种
宾至如归的感觉，觉得法国人的服务水平够棒。安排好之后，法国人似乎无意地问
：“您是不是要准时搭飞机回国去呢？到时我们仍然安排这辆轿车送您去飞机场。”
杰特点了点头，并告诉了对方自己回程的日期，以便对方尽早安排。法国人掌握了
杰特谈判的最后期限，只有10天的时间。
接下来，法方先安排杰特游览法国的风景区，丝毫不提谈判的事。直到第7 天，
才安排谈判，但也只是泛泛地谈了一些无关紧要的问题。第8 天重开谈判，是草草
收场。第9 天仍没有实质性进展。第10天，双方正谈到关键问题上，来接杰特上机
场的小车来了，主人建议剩下的问题在车上谈。
杰特进退维谷，如果不尽快作出决定，那就要白跑这一趟，如果不讨价还价，
似乎又不甘心。权衡得弊，为了不至于一无所获，只好答应法方一切条件。这个例
子充分说明了利用期限这一策略的成功性。反过来，也说明了对自己最后的期限的
保密是何等重要。
期限策略是双方都可以使用的武器，如果你不幸掉在“期限”的陷阱中，那一
定要有耐性，要相信对方的期限并不是真正的最后截止日期。需知多数人的期限均
有商量余地，就看你能否沉得住气。
谈判之中，巧用休息也是一种策略。当谈判开始了一段时间以后，可以休息几
分钟。双方停止激烈的讨论，或摆脱各自的沉默，走出谈判大厅，呼吸呼吸外面新
鲜的空气。大家都可对刚才的谈判局势提一些问题和希望，想想它是不是在朝着达
成协议的方向走，或是重新考虑自己的立场，让头脑清醒一下再进入谈判场。这些
都是十分积极有用的。一般来说，在某些情况下提出休息的建议双方都会认可，因
为这不是一方有利一方有害的提议，它对双方调整思路、认清局势都十分有用。
休息策略十分讲究，恰到好处地提出可为胜利奠定基础，这也是控制谈判节奏
的一个重要方面。
比如说，当难以说服对方时，不妨提个建议：“我们休息以后再谈，怎么样？”
对方也会欣然同意的。当谈判对己方不利，而一时找不到应对的策略，那不妨说，
我们休息一下吧。然后利用休息的时间认真思考，权衡利弊，当重新回到谈判桌前
时也许就会精神百倍了。当对方提出额外要求时，为堵住其口，防止他扰乱正在商
定或将要达成的协议，你也可以建议：“我们休息一下吧，这个问题咱们休息后再
说。”这样既不伤对方面子，又摆脱了干扰。
有的人认为，休息有一种消极的作用。它会破坏谈判中形成的良好气氛，影响
谈判一气呵成的气势。在休息的时间内，也许对方会改变方针，意识到自己的优势，
在休息之后的谈判中强硬起来。这种担心也许不是多余，但也不必过分忧心。它的
关键在于要掌握休息技巧。
从某种意义上讲，谈判是兵对兵、将对将的正面交锋。在谈判开始之前，在做
到知彼知己，百战不殆。也就是说，不仅要明白自己的优势和缺点，也要熟悉和掌
握对方的优势和缺陷以及对方的意图。掌握好情报，方能在谈判桌上稳操胜卷。
一次，我国南方某机械制造厂的李厂长带着产品图样赶赴大洋彼岸的美国，直
接同美商在谈判桌上商讨机械出口事宜。
谈判正式开始，在美国公司会议室内，双方进行了一次科研成果和策略的较量。
双方因讨价还价、互不相让而致谈判陷入僵局。这时对方总裁提议休息一下。对此，
李厂长没有异议。第二天，依然如此。第三天，第四天，还没动静。
连续几天，美国公司没有任何答复，也没有磋商意图。这时，中方有人担心这
样拖下去不仅会使谈判告吹，而且时间也将白费。面对如此局面的李厂长依然十分
冷静，一副沉得住气的模样。
为什么李厂长如此坦然呢？这是因为，在他到美国之前曾做过大量的调查研究，
通过各种信息渠道了解到美国对外贸易政策的调整和机械制造行业的行情变化，对
谈判全然成竹在胸。原来，美国为了保护本国的对外贸易，对韩国等国家或地区实
行高关税政策。由于税率高及其他原因，韩国迟迟不发货，而美国公司已同客户签
订了合同，急需投入生产。
正巧，他们所需要的产品型号与中方公司生产的产品的规格基本一致，这就为
中方公司讨价还价提供了保证。李厂长亲自送货上门，等于解决了美方燃眉之急，
他们又哪里会拒绝呢？
正是在这样充分调查的基础之上，李厂长才稳坐泰山，后来，美方公司终于沉
不住气，决定重开谈判，经过认真商谈，最后达成了协议。这场谈判，关键是李厂
长事先做了准备，做到了未雨绸缪。在做好准备之后，又作出了正确的判断，终使
谈判成功，未在对方控制的谈判节奏中失利。不打无准备之仗，依赖于事前的调查，
而需要调查的内容很多，诸如谈判所需的文字、图表、数据、音像等资料的收集整
理，谈判地点的选择，谈判协议的草拟，谈判人员的衣食住行，等等。另外，选好
谈判代表，规定谈判目的，确定最佳结果和最低限度，提出多种思路并预先设计好
方案，拟定谈判日期、程序及使用的策略和技巧，分析对方可能采用的策略和战术
并制订一套相应的对策。所有这些，都是谈判者应当考虑到的。办好这一切，这一
仗才能打得有信心，才能做到出手准确无误，取得胜利。
人生在世，免不了遇到各种各样的麻烦。其实，所谓麻烦的事，绝大多数并不
麻烦。倘若将处事行事的办法灵活改变一下，麻烦往往便会消失。一种很有效的办
法是创造借口。在某个偶然的场合中，你见到一个非常想见的人，如一个你倾慕的
异性时，你很想再见到她，但太直率地闯进去，未免会令人尴尬。这时你不妨找一
个借口，比如，你在离开时，装作无意带走一样东西，或似乎粗心忘下一些什么。
于是，你可以再次很自然地拜访她。
讲究先说和后说，这也是一种说话的艺术。先说后说可以表现出一个人的思想
观点，战国时代。齐王派了一名使者去拜访赵威后。问候信还没有拿出来，赵威后
就抢先向使者表示对齐国的关心。赵威后说：“贵国的收成好吗？”老百姓好吗？
齐王好吗？使者听了很不高兴，说：“齐王叫我来拜访您，是一番好意。您不先问
齐王好，倒是先问收成，又问老百姓，未免先贱后贵吧！”赵威后说：“你说错了，
收成不好，老百姓怎么能好呢？老百姓不好，君王哪里能好呢？我这样问有什么不
对呀？难道要我舍本逐末吗？”使者听了，无话可答。
赵威后问话的语序是先收成后百姓再齐王，这是按先重后轻的逻辑顺序组织句
子的。使者也是如此，只是使者认为最重要的是齐王。一颠一倒，表达出两种对立
的思想立场和政治见解。
先说后说还可以表现一个人的思想修养。在某学院召开的北京口语调查座谈会
上，王先生说：“你们用录音办法大量进行北京口语调查，已经整理出一百多万字
的资料，这是很不容易的。”接着，王先生批评这项调查书面化和普通化的倾向比
较严重。末了说：“我们搞了一份北京话的会话材料，口语色彩比较浓厚，送给你
们参考。信息共享嘛。”
不管有意无意，批评别人的工作之后再说自己的口语材料有价值，无异于贬低
别人抬高自己，给人一种飘飘然的感觉。
从说话的策略考虑，如果把“我们搞一份会话材料，奉献给在座各位，跟大家
进行交流，请大家多提宝贵意见”这段话说在前，把批评别人工作中的缺点说在后，
调换一下说话的位置，那就比较得体了。别人也比较容易接受批评。
总之，说话是要讲究什么先说，什么后说的。在面对面讲话的过程中，如果达
到了讲话的目的，那就该及时结束谈话了。
当然，讲话的目标直接影响我们同对方讲话的时间或方式。如果你只想向对方
陈述某一件事，而且不需要对方作出什么反映或采取什么行动，那么你向对方讲清
了事情的原委后，就可以结束谈话；如果你期望说服对方改变某种看法或行为，期
望对方承认你的劝说“明智”，那么，讲话就要直到对方承认了问题为止，有时，
对方需要时间思考你的话，那么你在结束谈话时，就需要根据情况作出不同的的结
束语。
如果遭到争论不休无法一致的情况时，我们可以转移话题，把有分歧的问题暂
放一放，谈点别的，等气氛缓和了再把谈话告一段落，或者来个异中求同。用友好
的笑声、笑容结束谈话，加上意味深长的道别语，会长时间留在别人的记忆里。
在谈判节奏的控制上，有一种“流星战术”，可以转移对方的注意力，往往能
收到意想不到的效果。
在一些商店门口，常可看到这样的场面，孩子站在玩具柜台前大哭大闹，非要
买那结构新颖有趣的玩具。有的妈妈无计可施，只会一味地说：“不买，不买，就
是不能买。”于是，孩子哭，母亲打，一时不可开交。
但是，也有不同的处理方法。有个大约三岁的小孩站在一家商店的玩具柜前大
声叫嚷：“我要这个！我要这个！”小孩的母亲见到这种情况，便指着天花板说：
“小力，你看，飞碟。”孩子立刻停止哭抬头张望，好像已经忘记刚才自己哭闹要
求的东西。不久就乖乖地被母亲牵着消失在人群中。这就是“流星战术”，是一种
转移别人注意力的技巧。
所谓“流星战术”，并不只对小孩有效。表面上看它只是哄小孩的把戏，事实
上，在心理紧张的情况下使用，往往能收到奇效。在事过境迁之后，大家也许会感
觉到自己受骗了，可是在当时却会落入这个圈套中。如果对象是个容易受骗的人，
这种战术更易奏效。
某公司的经营者，在跟劳工代表交涉，快要做出决定时，突然说道：“喂！先
生，你的声音相当不错，好响亮哦！”使得当场的气氛有了很大的改变，劳工代表
们面面相觑，不知该说什么好，整个会场陷于一片寂静中。像这位经营者，能把对
方的气势在一瞬间扭转过来，的确将“流星战术”发挥得淋漓尽致了。
在争论的场面，对难缠的对手，应该采取“打断战术”，即扰乱对方的思路，
或故意把话题转到别处。这也是控制谈判节奏的一种方法。
你是否有过这样的体会，当你充分准备好了自己所要讲的内容，而又正式开始
叙述时，若在不被任何人打断或其他因素干扰的情况下，你会滔滔不绝、口若悬河
地完成你的演讲。反之，若有人三番五次中途打断你的话，你的讲话就会变得杂乱
无章。
在日常生活中最难说服的就是那些思路清楚的人。若想以理论对付这种人，反
而会陷入对方的圈套，可是如只是默默地听他说话，又会使他在心理上占了优势。
所以，对于这种难缠的对手，应该先扰乱他。如可以频繁地说“嗯，有道理”以打
断对方话语的流动。有时也可以将头转向别处。当话语的流动被打断后，对方的理
论思考自然就会受到影响，露出弱点，使己方有机会反驳。
这种心理技巧在国会争论中也常被采用。政府官员在国会中，通常都会照事先
准备好的稿子宣读，所以议员们若想攻破其理论并非易事。
但是，有经验的议员都自有一套。当对方回答问题时，他会支吾其词地应对着，
或者故意将话题转至别处，采取扰乱对方的“打断战术”。即使是相对习惯于质询
的政府官员，碰到这种情况时，也难免穷于应付，最后可能说出一些原来不准备说
的话。这种“打断战术”，对付那些说话时思路畅通的人十分有效。
结束讲话时，总结一下对方和你本人的看法，强调一下共同的观点和看法，是
很有必要的。
这样做时一定要注意保持客观，不带偏见，以对方能接受的方式总结。
在有些情况下，如对方需要时间思考你的话，需要过一段时间再与你谈这件事，
你就要讲一些“活话”，使有关这个问题的谈话以后能继续进行。如：“如果你愿
意，我们可以再约个时间进一步讨论这个问题。”
谈话的结束，不是只道一声“再见”就完事了，临别前要给人留下良好的印象，
要得体而不失礼，有时还要给下一次交谈留下伏笔。而对这些情况各异的谈话，不
动一番脑筋，不用一下妙招，是不利于人际交往的完善和发展的。
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