第13章

    1.企业由许许多多的人员构成。

    2.每个人在基本职能、专业知识、性格、态度、价值观、工作姿态、处事方式
和技巧等方面存在差别。

    3.决定这种差别的主要原因在于先天的和后天的两种因素，与生俱来的特性是
很难因为环境的变化或接受训练纠正过来的。

    4.后天形成的特性，如果是从小已养成习惯或形成时间已久，即使年纪大了也
很难改变。因此选择人员时，应该考虑他是否与企业需求相吻合，这样可以节省录
用后的培训、管理费用和精力。其中较难纠正的有基本智力水平、性格、价值观、
态度等等，而专业知识及工作技巧等则可以通过训练得到提高。个人习惯等也可以
通过长期的持续的训练进行纠正。

    5.人类从本质上讲是不断追求“稳定与发展”和“秩序与变化”这两组矛盾的
动物。一个人更重视什么取决于他与生俱来的特性，但同时也受到历史条件和个人
身心状态的影响。一般来说，年纪越小、能力越高的人更喜欢变化；年纪越大、能
力越低的人则更倾向于稳定。

    6.人们受当前状况或眼前具体事物的制约（或者说已经适应当前的状况和具体
事物），容易忽视事物的整体或未来将要发生的抽象的状况。由于人的这一特征，
人们容易混淆手段和目的这两个不同的概念，因此常常在进行某件事时偏离最初的
目标，变成“手段即是目的”，并为了达到这一失真的目的奋不顾身，结果距离当
初设想的整体目标越来越远。

    7.当感到自己正受到评价，这一评价是依据某种基准作出的，而且评价的结果
对自己非常重要时，人们常常会按照这一基准改变自己的行为，即使明知道这一基
准跟组织要达到的目标很不一致。

    8.当某种价值被强调时，如果实现这一价值的能力不足，人们常常会根据一些
被认为是实现这一价值的外在准则来行动。假设某个组织内不存在人事制度上的裙
带关系。如果该组织并不具备可以判断员工的客观标准，或该标准比较模棱两可，
又或者判断的能力不足时，他们往往会放弃自身的主观判断而根据一些外在的标准
（如名校毕业、留学经历等）或社会性的评判来实现人事管理。

    社会性的评价不是根据个人特点，而是根据平均值实现的。有时这种评价忽略
了常见的“误差范围”概念而继续为人所接受。比如，A 大学的能力考试分数高于
B 大学，那么人们往往很容易作出A 大学比B 大学优秀的评价，尽管这里面可能存
在误差。而且即使B 大学某毕业生的能力考试分数比A 大学的任何一个学生都高，
社会性评价仍会犯“A 大学毕业生更优秀”的错误。当今社会正是到处存在这样的
弊端，不根据个人本身的特点，而根据评判者各自所处的范畴对个人进行评价和判
断。真正要对个人作出正确的判断和评价，必须从多方面入手，付出充分的时间和
努力。

    9.世界上没有任何一个人是十全十美的，因此向并不完美的人过分要求完美，
只会让他在挑战新事物时感到畏惧，无法发挥自己的创意，而这个人也会事事只求
平安无过，根据固定的标准和模式机械地处理事务。

    10. 世界上没有任何一个人或组织是万能的。一个组织或个人具备的优点从另
一种角度看也许正是缺点或弱点。因此不应该为了完善这一弱点或缺点而大费周折，
这样做反而导致低效率的效果。与其如此不如发挥优势和强项，反而更有效率。完
善弱点和缺点的想法，是工业时代的人才培养方式，而在后工业时代最大程度地发
展强项和优势，是人才管理的核心所在。

    11. 对一个课题或一个组织的投入程度，与个人为这个课题或组织作出的贡献
是成正比的。组织根据某个成员的提议作出某种决定时，该决定的结果与个人的价
值也是直接相关联的。因此在凝结了自己智慧结晶的事情上，成员往往会全力以赴。

    12. 当一个人感觉到自己受到尊重和信任时，常常会全力以赴。

    13. 事实上对组织来说最必需的知识，是由企业最基层的职员通过与消费者或
市场直接接触得到的默会知识（Tacit Knowledge ）。遗憾的是这种默会知识很难
用语言或数字表达清楚，因此，获得了默会知识的职员往往放弃表达这种知识的努
力，而组织也懒于去吸收和利用这种知识。这样做的结果就是让默会知识本身受到
忽视甚至无视，从而变成对组织毫无用处的死的知识。

    14. 人在本质上愿意感受到“人与组织一体”的整体感。当一个人在组织内受
到歧视，受到不公平的待遇或被忽略时，他对组织的整体感就会土崩瓦解。

    15. 当做某事感觉到意义和价值的存在、目标明确时，人往往会全力以赴。

    16. 将一个人的工作结果及时反馈给本人，可以帮助他采取更正确的姿态和行
动，同时刺激他的工作热情。

    17. 一个人处理业务时给他自主权，可以帮助他采取更正确的行动，刺激他的
工作热情。

    18. 对一个人的工作成果和他的努力付出给予一定的奖励，可以刺激他的工作
热情。

    19. 当一个人通过工作感受到自己的成长时，不需任何外部的奖赏，他可以自
发地刺激自己的工作热情。

    20. 工作中感受到的挑战，会自发地刺激这个人的工作热情。

    21. 工作中如果存在一个明确的可供参考的基准，职员可以更放心、更无畏地
着手处理这项工作。对经验或能力不足的人尤其如此。但是对某些人或富有挑战精
神的人过分强调具体的标准，可能导致创意和挑战性的夭折。因此标准应该是用于
衡量核心问题的，其余部分应该让个人自由发挥自己的才能。经验越丰富，能力越
出色，越需要给予更多的自主权。

    22. 让职员感到组织的关怀，让他们感到自己与组织成为一体，可以刺激他们
对新事物的挑战的欲望。

    23. 组织内传达某个命令时，其内容根据接收者的知识、阅历、价值观、态度、
偏见等会有不同的理解，接受方式也因人而异，因此这一命令被传达到接收方时，
可能已经背离了发送者的最初的意图。传达的次数越多，内容被歪曲的程度就越大，
传达命令所需的时间也越多。

    24. 随着周围环境的变化，组织内成员的想法和态度也会有所改变。应时刻关
注成员眼中的变化，不断给成员们刺激以维持组织内紧张的气氛。

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