第28节:求独特 本书作者之一曾经问戴尔公司创始人、CEO 迈克尔·戴尔一个“形而上的问题” :如何创业成功?他的回答里有一个关键的理念:与众不同。下面的小故事就说明 了独特的价值。 一家广告公司招聘广告设计师,考题是要求每个人在一张白纸上设计出一个自 己认为最好的广告文案(主题不限),然后把纸随意投向窗外。如果谁的设计最先 结束,并且最先被路人捡起来看,谁就会被录用。参加考试的设计师匆忙地在纸张 上绞尽脑汁地仔细描绘精彩图案,甚至有人还绘出了诱人观看的裸体女人。其中有 一个设计师立刻就完成了设计,并且投向窗外,结果街道上行人疯狂争抢,广告公 司录用了这个设计师。他在白纸上画了什么呢?答案是:这个广告设计师什么都没 有画,只是在白纸上粘了一张一百美元的钞票。 我们认为这个故事对许多管理者是个很大启发:处理问题的方法有许多,解决 之道不一定在问题本身,也许在其外,那就需要“独特战略”。 “独特战略”是一个非常值得研究的问题,因为它同样是长大公司的一个重要 原则。如果认真研究公司战略的问题,就会发现那些永远在战略上追随别人的公司, 最终会陷入被动。 在IBM 公司遭遇低谷时,郭士纳用强势的手腕把“工业的IBM ”扭转成“服务 的IBM ”;当戴尔公司遭遇“IT大萧条”时,迈克尔·戴尔则快速把“工业的戴尔” 扭转成“商业的戴尔”。 三星电子则绝对是因为采取“独特战略”而获得成功的公司,这两个独特战略 是“数码战略”和“创意战略”。这家公司从1999年开始实施“数码战略”,也即 以数码产业为中心进行产业结构重组,引导全球的数码消费。这一“独特战略”使 三星电子成为全球第三大手机制造商、直观式数字电视制造商、DVD 播放机制造商、 第一大液晶显示器制造商和第一大彩电制造商。三星电子还是全球最大的CDMA手机 供应商,占有整个市场份额的26%。 三星电子是整个三星集团(包括电子、机械重工、化学工业、金融服务、物产 工程、毛纺、酒店、棒球队等等)最耀眼的明星,年销售收入已经超过260 亿美元, 是世界上最成功的消费电子制造商。三星集团董事长李健熙倡导一个极端的战略变 革理念:除了妻儿以外改变一切! 微软公司呢?这家公司的战略已经成功地由“PC为平台,软件为中心”,转向 “.NET网络为平台,内容为中心”的独特战略,目标是:让人们随时随地用随意装 置完成随意工作。比如微软公司推出的Passport服务,该服务为人们提供一个可以 存放各种私人信息、提供特权的网上资料库,你在任何一台有浏览器的计算机上都 可以进入这些资源:通信联络信息、信用卡余额信息、日历表、文档存储信息、清 理空间以及使用可以提高生产力的网上应用程序、电子身份证等等。通过使用Passport 服务,你不仅可以在任何地方都能查看自己的重要信息,而且还可以简化在线交易, 如简化网上购物和网上订票手续。基于这个“独特战略”,微软公司进入一大批终 端领域,这包括比尔·盖茨本人最喜欢的无线装置,平板式电脑(TabletPC)和蜂 窝式电话(Stinger ),另外微软公司还在游戏领域挑战索尼公司。 与此同时,索尼公司同样在采取“独特战略”。在消费电子制造领域,它没有 模仿三星电子公司;在媒体领域,它没有模仿时代华纳、迪斯尼、维亚康姆、新闻 集团和贝塔斯曼等任何一家媒体公司,而是转向一个新的战略:把一切索尼品牌的 消费电子和一切索尼品牌的内容(电影、电视、音乐、游戏)完美结合起来。实践 证明,这简直是一个创新,该战略使年销售收入超过650 亿美元的索尼公司,没有 像其他日本电子公司(松下、日立、三洋、东芝等)那样和日本经济一起走向衰退。 在采取“独特战略”方面,中国的格兰仕公司也有过积极表现。这家公司首先 从单一产品—微波炉的代工做起,整合了200 多家跨国家电公司,最终使格兰仕制 造的微波炉占领了全球60%的市场份额。然后,在此过程中该公司逐渐在代工产品 中制造一定比例的自有品牌产品,最终逐渐扩大自有品牌,然后再进入其他家电产 品领域。这个渐进式的战略取得了一定的成效,该公司的年销售收入已经超过10亿 美元。 表5-4 采取“独特战略”的长大公司 另外一家值得表彰的中国公司是万科地产公司(Vanke )。这家公司在20世纪 80年代中期是一家完全多元化的公司(零售、贸易、地产等等),后来一直采用 “减法战略”,不断退出所有非地产的行业。如今,成为一家只做面向中等收入家 庭住宅产品的专业地产公司,但同时也是中国最知名的地产公司品牌,2002年的销 售收入超过5 亿美元。 该公司虽然规模并不大,但与格兰在一样都是长大公司,而且在战略方面,是 值得鼓励的中国公司。 1998年,亚洲处于金融危机期间,印度尼西亚狼烟四起,苏哈托政权刚刚倒台。 许多跨国银行离开东南亚,但是花旗银行却考虑如何大干一场。它一边维持着在该 国的主要客户,正常营业,一边派出销售人员在新加坡机场等候大批印度尼西亚的 中产阶级避难者。花旗银行的工作人员举着牌子,上面写着:来吧!花旗银行帮助 你们。许多人当即就开了花旗银行账户。 当印尼政府出台了更加开放的新银行法时,花旗银行利用此机会一共签下了61 个营业地点的租用合同。从1998年—1999年,花旗银行在印尼分行开户的人数增加 了3 倍;其中大部分是那些信不过本国银行的印尼中上层人士。花旗银行的一些营 业所收益率高达100 %。金融危机期间,花旗银行在亚洲的扩展速度超过了其他任 何一家外国大银行,它非但没有逃离危机中的亚洲,反而还投资了两2 亿多美元, 在亚洲8 个国家开设了74个新的分支机构。花旗银行的投资正逐渐得到回报,亚洲 居民在花旗银行开立的账户超过1000万,开办信用卡账户的人数翻了一番,达700 万,从而使花旗银行成为亚洲地区最大的信用卡发行商,领先于它在亚洲的两个主 要竞争对手—标准渣打银行和汇丰银行。1999年,花旗银行亚洲业务的税后利润增 长了15.6%,达4.43亿美元。2000年,它的年收入为28亿美元,利润增长了58.5%, 达7.02亿美元,亚洲已经成为它零售业务发展最快的地区。花旗银行把目光盯在亚 洲那些在银行里有10万—300 万美元存款的富人身上。在香港,花旗银行新建的营 业所规定,资产不足10万美元的顾客谢绝入内。《财富》杂志的报道中说,许多专 家对花旗银行的这种战略成功表示惊讶不已。 在结束本节“战略魔方”这一话题时,我们仍想提醒一下联想公司。这家公司 是中国最成功的IT公司,但是近几年它在采取“独特战略”方面的表现不尽人意, 这包括它已经失败的“FM365 计划”。另外联想公司收购中国的小型咨询服务公司 进入IT服务领域的战略也并无新意,而且这个市场已经有了众多强大对手(IBM 、 惠普、SAP 等等),联想公司希望进入管理软件(比如ERP 软件)的计划也是受到 近几年中国政府鼓励信息化带动工业化的热潮影响而产生的。同时,联想公司成立 的投资公司开始多元化经营,这包括手机通信、房地产、餐饮业等等,而这些产业 投资战略同样有追随之嫌。 联想公司为什么不仔细研究一下戴尔战略的独特之处,并且作出适合自己的独 特战略呢?