第六节 二十一、夏本荫荫正可人 董老汉“超期服役”第三个年头了,想当年他带着10个人,从收购兔子开始, 点点滴滴积累,一年一年地发展壮大,吃尽千辛万苦,直到挂出了“诸城县外贸局” 这块牌子。直到有了固定资产1.3 亿元,有了规模。这分分角角都是血汗挣来的。 现如今,他老了,长江后浪推前浪,他要物色接班人,真正能保住这份家业的人。 这个人,他早想好了。 这个人办事他放心。 199O年8 月,一个夏天的晚上,月明星稀,董老汉请王金友来喝酒。小桌上摆 着大葱甜酱、小豆腐、单饼和几样实惠可口的小菜。 闷闷地喝了一会儿,酒酣耳热之际,老汉切入正题。 “我想把班交给你,听说你不愿意接?” “老汉,你听到的是些风言风语。” 金友没有再多说。接这个班,势在必然,不论他愿不愿意接。但他的确有许多 难言之隐,怎能说得清呢? “你为什么不愿接?”老汉追问。 王金友十分清楚,诸城外贸截止此时此刻已经蜚声全国。他不是写过密密麻麻 的先进事迹什么的各种材料吗?在这个起点上接班,那不就像是在珠穆朗玛峰上接 班吗?再向上爬半步何其难啊! “这不像我当年接程戈庄,起点低,前进很容易,爬珠穆朗玛峰情况就不同了。” “不管多难,也得爬!”老汉说。 “可是,老汉,要我接,也行,但得说明白了,我不会按你的原路原样走下去。 变,是自然发展规律,否则,社会就不会前进了。” 老汉听出些“青出于蓝必会胜于蓝”的意思来了。 “这个我还能不懂?” “比方说,你是计划经济,我是市场经济,你允许政策性亏损,我必须盈利— —” “我还打人哩,你能打人?” 年轻人笑了。在老汉那古朴的管理办法中,的确有挥动大巴掌打人的事,当然 那是气极了恨铁不成钢。老汉有一家之长的威信,挨巴掌的人痛而无怨。王金友就 不行了,上一代人行之有效的办法,在这一代就未必行。不是某个人,而是时代本 身将它摒弃了。 年轻人又说,诸城外贸在中央政策下,在老汉领导下干出了成绩,这是谁都否 认不了的,否认历史就等于否定未来…… 因为酒,也因为比酒更醇的感情,老汉感到激动。他一盅一盅地喝着,望着眼 前的年轻人,他意识到自己的确老了。 深不可测的海,浪花就是它的年龄;时间的海,浪花就是老人浑浊的泪。两代 人敞开心扉,直到凌晨1 点多钟。 金友接班上任时,按常规作了审计,其结果令人始料不及。 当时固定资产虽说有1.3 亿元,但负债高达7304万元,明亏挂154 万元,债权 1525万元。 冷酷的事实摆在面前:实际上,企业已在困境中徘徊。 突然揭示的真相给人们蒙上了忧虑的阴影。人心浮动,嘁嘁喳喳,诸城外贸是 不是该收收摊啦? 金友在就职演说前问老汉:“您去听听吗?” “我不去。” 在3500名干部职工大会上,新任公司总经理王金友开始了他那热情洋溢而又客 观冷静的讲话。 他说公司负债很多,不承认这一点不是唯物主义,“但是大爷(老汉的另一呢 称)给儿子娶上了媳妇,盖了屋,不免拉下了点饥荒(欠债的意思)。好在,只要 往后好好过日子,一定能还上,总比打光棍强吧。有人知道欠了债,就心里发慌, 说收收摊吧。不,这个主意我不同意!公司只有一条路可走,也只有这一条路能走 出困境——那就是发展……” 会场静得出奇。稍作停顿时,掌声四起。这不光因为没有讲稿,两个小时振奋 精神、增强信心的讲话,还因为他公正而宽容地评价过去,胸怀光明磊落如同一条 甘冽的溪水,从每个干涸的心田流过,给人以滋润和新的生机…… 大会第二天,老汉对金友说:“昨天你那个大会我都听见了。” “我叫你参加,你不参加。” “我开着窗,从广场上喇叭筒传进来了。” 性格倔强兀傲的老汉,此刻神情柔和得多了,显然正经历着一种微妙的心境。 也是一个工作狂,如今退下来了,是行程暂歇、征尘才拂之慨,抑是怀想当年凄动 于中之叹呢? 金友深情地看着老汉,老汉欣慰地看着他的接班人,对视的目光倏然产生了默 契与理解。 芳菲歇去何须恨,夏木荫荫正可人。 二十二、春逐五更来 早在1990年以前,王金友多次出国考察。利用这些机会,他认真研究市场,研 究对手,找出差距。他提出了“农业发展我发展,我与农民共兴衰”的战略,“产、 供、销一条龙,贸、工、农一体化”的经营模式。时间证明这条经验是正确的,然 而在经济大潮日益迅猛的冲击下,在瞬息万变的市场形势下,如何使其完善,从而 能以不变应万变呢? 一说起1988年,王金友就跌足,“对于企业,那是黄金一般的1988年呀!”那 年国务院决定对外贸进行体制改革。中央下了决心,“工农兵学商,一起挖中央” 的大锅饭现状及由此带来的弊病,不允许再存在下去了。这是多么好的事!只有大 锅饭吃懒了,吃惯了的穷肚子才会觉着不舒坦。也许还有被猛个丁断了奶的惶恐。 然而,从背向市场的计划经济转为面向市场的自负盈亏,这是关系全民族切身利益 的巨变。王金友兴奋极了,他摩拳擦掌,觉着用武之地终于有了,用武之时终于来 了! 然而,报国有心,赴难无路。 他毕竟是副手,没有决策的权力。 1989年,第二个黄金之年,省经贸委想把“自营进出口权”下放给诸城外贸。 快接着呀,老汉!这是个什么权?产与销直接见面,不再通过中间调拨,层层剥利。 这权是黄金呀,这权是美元!打个比方,单单一个冷藏厂的肉鸡,有了这个权而自 销,就比省公司调拨可以多赚6800万元!这仅仅是一个冷藏厂呀!老汉,快接着! “不,我不要这权。”老汉回答。 王金友一听就凉了,但仍不死心,这样千载难逢的好机会,一旦错过,将追悔 莫及。他找市委书记做老汉的工作,劝说他回心转意。结果,金友失望了。“原先 那样就好。”老汉坚定地说。 王金友入主诸城外贸后,第一件要做的事,就是去力争二年前失掉的自销权, 然而事过境迁,失去的永远失去了…… 这一失误无疑加大了后期工作的困难。 名声在外、债台高筑的诸城外贸在一片荣耀的喝彩声中艰难行进。 到了1990年,这是体制改革后的第三年,市场情况曾经那么好,今年呢?如果 说前两年政策刚下来各地同行不在一个起跑线上竞争,对于精明的弄潮儿更有利; 那么二年后,因体制的巨变,曾弄得晕头转向的企业家们,已经恢复了平衡,站稳 了脚跟。诸城外贸已眼睁睁地失去了市场良机。也就失去了平等竞争的优势。 这一年,虽然做了一些改革,但仍不配套。 王金友经理曾语重心长地说:“我不愁欠债,只愁市场。只要给我二年的空儿, 我就能把债还上。” 然而,他始终没得到这个“空儿”,当他1990年上任时,黄金一般的三年,已 如东逝的流水去而不返…… 1990年8 月,对于王金友,对于诸城,对于诸城外贸都是一个值得记忆的日子。 它意味着一个时期的结束与另一时期的开始。 王金友从这一天起,成为公司的决策者。举止懦雅的他,像程咬金一般举起了 他的板斧。或者说像一个外科医生那样,拿起了锋利的手术刀。 在新的市场形势下,外贸想求得高效高速发展,非大刀阔斧不可,非做大手术 不可。 公司自属企业之一的麻纺厂,职工650 人,每年生产麻袋400 万条,每一条赔 8角钱,也即生产越多赔得越多。倒不如一条麻袋不生产,国家一年花100多万元白 养着这些人,还能为国家节省200 万元! 听听吧,麻袋!古老的包装物,在20世纪的90年代,连生产队都不用了,还有 哪个国家需要进口麻袋?但它依然传统地、惯性地被制作着。有政策性亏损保护, 650 人就不愁没饭吃。 王金友说:关了麻纺厂! 多思多虑的人劝他:老王呀,一上任就关闭工厂,在老汉面前不好说吧? 还有人说:“关了工厂,叫这650 个人喝西北风?” 老王说:这么一个赔钱的大窟窿,早堵比晚堵好。 他召开全厂职工大会,宣布关闭工厂的决定。“咱们用国家的钱干赔钱的活儿, 这叫啥?所以关了赔钱的,去干挣钱的。”接着他宣布第二个决定:650 人全到冷 藏厂当工人。一条纪律:分配什么活儿干什么活儿,不许挑肥拣瘦。 不到10天,650 人去了冷藏厂串肉串。一天挣7.5 美元加工费。皆大欢喜! 乳胶厂130 名职工,专搞来料加工。拥有100 多万美元的设备,每年生产几千 万只乳胶手套,但一只也不能出口,一年亏损200 多万元!试想,100 多万美元的 设备,辛辛苦苦、吱吱嘎嘎地运转,却转出一个200 多万元的亏损来,这是多么荒 谬的事,荒谬到多么令人痛心的事!产品没有市场,企业就该灭亡。王经理说:关! 转产适应市场的新产品,编织袋、纸箱、内塑袋,出口畅销。包袱变成了财源。 公司车队只有36部车,单是这些车,每年就要倒贴130 多万元!原因在哪儿? 有人钻了空子,用公家的汽油去挣自己的钱,而且糟蹋、浪费得惊人! 王经理分解了车队,36部汽车重新调配到各企业用于生产,实行包人包车,利 益挂钩,车轮子与公司的效益同步运转起来。又堵塞了一个大漏洞。 淀粉厂,原是生产地瓜淀粉,但鲜地瓜季节性强,保鲜期短,因此设备一年中 有十个多月闲置不用,又是极大的浪费。 王经理观察市场,玉米淀粉正处于供不应求的好时机。于是,决定对该厂实行 改造,并兼并了乡镇的一个玉米淀粉厂,转产玉米淀粉。地瓜淀粉用以制作粉条出 口韩国,销路畅通。 他从乡镇淀粉厂聘请了一位厂长,名叫王聚泉。 44岁的王聚泉有一天问王总经理:“你看我值不值100 万元?” 王总经理:“不止100 万,人才是无价之宝。” 王总经理有一双明亮的眼,烛照市场,也洞悉人才的价值。 被他委以重任的王聚泉不但管理企业很有经验,而且也是一头不须鞭打的“快 牛”。 1991年以前,这是个亏损几百万元的工厂,兼并与改造后,原有4 万吨的生产 规模,仅两年多发展成年产15万吨的规模! 仅此一个工厂,去年盈利2300多万元,今年第一季度就盈利1400万元。光明前 景可想而知。 该厂已经成为全国最大的淀粉生产基地。 王金友上任后对1000多名职工作了大调整,在商品结构和管理上作了大手术。 当年扭亏为盈,实现利润4000万元,不仅弥补了1200万元亏损,还用2800万元还清 了债,企业走出了困境。 唐宋八大家之一韩愈有句名言:“行成于思而毁于随。” 是用全新方式思考的时候了。企业是这样,国家也是这样。君不见只因为有了 全新的思考,神州大地已经是“寒随一夜去,春逐五更来”。 二十三、“中国工厂的楷模” 管理与改革是不同的概念,相辅相成,不可偏废。国企的弊病多是由“三铁” 滋生出来的。有关部门作过调查:亏损的国营企业80%是由于管理不善! 王经理一上任就发现,公司已到了非狠抓不可的地步了。仅90户的宿舍楼一个 月的水电费就是1 万多元。长流水,长明灯,大灯泡,电炉子……不就是因为无论 花多少钱都有老“公”包着吗?! 医药费也多得惊人。真有那么多病?真用了那么多药? 王金友经理改变现状的办法很简单:他让每度电、每滴水、每片药都与每个人 的钱包直接挂起钩来。订出一个指标,节省了的,奖,超过了的,罚。 用工制度,人事制度也都成了新形势下企业发展的阻碍,铁饭碗,铁交椅,都 是桎梏生产力的铁枷锁。 他致力于打破这些铁枷锁…… 更大的举措还不在于此,他成立了成本核算班子。整整花了一年时间,核算出 每一产品的消耗定额,计算出成本。比如,从杀一只鸡到最后包装完毕,中间用了 多少水?几度电?多少人力工资?核算出生产加工一吨鸡,消耗定额是多少?车间 全部费用应该是多少?由此确定承包基数。这不仅成为奖惩的合理依据,也让每个 职工确立市场经济的新概念:不靠天,不靠地,穷富全靠你自己。 厂长们都明白产品的成本到底是多少,不会做亏本生意了。 我们强调政治觉悟,但事实证明,不可能遍地是雷锋,所以才有了规章制度, 有了法。单有制度和法仍然不行,因为金钱对人的诱惑有时是不可抗拒的,会有以 身试法的人。王金友决心消除这种诱惑可能发生的后果。他成立了审计班子,定期 做内部审计,堵塞漏洞,防患于未然。 众所周知,这是个信息的时代,一条珍贵信息何止万金?历年来,凡出国人员 不论到哪国,去干什么,任务之一是带回信息,正规地拿出报告来。为得到连绵不 绝的信息来源,公司成立了商情分析班子。还花了40多万元与国家计委信息中心、 国家经贸部信息中心建立了微机联网。 花钱再多也值得。去年12月,胆大心细的王金友,得知蛋氨酸将呈涨势,便按 每吨2950美元买了800 吨(多少人捏把汗!)。然而,料事如神的王总经理又成功 了,今年蛋氨酸涨价至每吨3600美元。又有50万美元流进公司! 然而,他的手下人并非都懂得信息的重要,更不一定懂得信息有时来自一个不 起眼的时间和地点。某次,老王与一位外商共进午餐。酒桌是信息的发祥地之一。 对酒的作用他从不等闲视之,也从不像有些人,大杯灌酒,直到对手醉倒,“哧溜” 到桌子底下才称快。将人灌成那样,即使酒后失言从而得到信息也不道德,不文明。 那天他与对手,慢慢喝着,吃着,谈着…… “您说鸡的库存下降了?那么下一步您打算怎么办?”王总经理追着问。 外商说:“下一步,我打算——” 正当王经理侧耳谛听下文时,陪席的一位副厂长端起酒大举“进攻”了。后者 也许以为是礼貌,却不知这是陋习,更不知道,此时此刻他这一大杯酒,坏了王总 经理的好事! 事后,总经理狠狠批评了那位副厂长。 那位厂长哪会像聪明过人的总经理那样懂得:黄金满地跑,着你找不找——酒 桌上也是一个找黄金的地方! 王金友始终认为企业能办成第一流的,不仅在于先进的设备和科技,更在于驾 驭它们的人——人的观念,人的素质,人的内涵! 几年光景公司变了面貌。 1993年意大利卫生部一位局长到公司参观后,题词曰:中国工厂的楷模。 日本主管家禽业的东岛先生评价说:“没想到中国有这么现代化的一条龙!” 二十四、反弹琵琶 王上任不久,就遇到一个难题:由于日本发现中国出口的肉鸡含有药物残留, 活得仔细的日本人停止了从中国的进货。 诸城外贸的鸡没有药物残留,但也无辜地被殃及了。 公司与养鸡户已签订了收购合同,牵动着千家万户的利益。出口的路堵塞了, 积压怎么办? 养鸡场场长请示总经理。 “卖掉部分小雏鸡!”王总经理说话做事从不拖泥带水,更不会模棱两可,因 为他不怕负责任,他认为畏首畏尾怕负责任,实际上就是不负责任。 别看卖小雏鸡这点点小事,它可背叛了大传统!自老汉创建诸城外贸以来,不 管遇到什么情况,小雏鸡只许养,不许卖。 卖掉小雏鸡,王金友就不心疼吗?但是不卖不行了。他算了一笔账,养已是睁 着眼的赔本事?外贸是需要盈利的企业,又不是社会慈善机构! 卖掉了40%,其余60%自己养着。 300 万只小鸡卖掉了,综合效益1350万元。 1992年春天,社会上一只雏鸡下降到1 元。“养”又比“卖”综合效益好,他 又决策,除将自产的雏鸡全部养起来,又向社会购买了100 万只,挣来了200 万元。 1991年春,省公司找王金友商谈肉鸡出口事:“每吨鸡作价9000元,多1 分钱 也不行。” 王经理说:“我一吨成本就是10500 元,9000元不卖!” “你留着干啥用?”“作肥料,你别管!” 谈话中王经理暗示与上海某食品公司已在洽谈中。 省食品公司怕生意被上海抢去,只好接受了王的条件,改系统内调拨为代理出 口作价,又一个2000多万元流进了诸城外贸! 真正的成功不止于此。王金友抓住省政府对地县外贸体制改革的有利时机,争 得了自营进出口权,探索出一套与国际市场相适应的生产方式和管理体制,把千家 万户的分散经营与国际市场真正联系起来。 1992年外面传言:诸城外贸要喝鸡汤了! 都说天有不测风云,市场风云更是变幻莫测。王金友经理万没想到不仅国内肉 鸡市场疲软,主要出口国日本也空前疲软,出口额陡然下降20%! 但生产规模已经上去了,养鸡正红火。存在仓库里,还是压缩生产规模? 王金友的决策不是来自开会、研究、听汇报,也不是坐在办公室里苦思冥想。 这位总经理有时和他的职工一样干活儿干到深夜,所以他出的主意是以“求实”为 基础的。 亲自走出去看看,捕捉信息。 他与助手一行去了日本,从日本又到泰国。泰国的鸡也主要出口日本,是中国 的主要竞争对手。 在泰国他看了五个宰鸡场。杀种鸡,大幅度降低产量。 泰国减产了!王经理捕捉了一个重要信息。 1993年,市场必定会因货源奇缺而大大好转。鸡必定要来自中国的大仓库! 信息——预测——决断。 当国内同行也在杀鸡、停饲养、压缩规模的时候,他作出了一个反弹琵琶的决 策——扩大生产规模! 他与省公司协调,联合日本山宏实业株式会社三方投资1000万美元,兴建第二 宰杀加工厂——山东尽美食品有限公司,并相应地扩大肉鸡生产各环节的规模。 “你现有的货都积压了,怎么还扩大?”很多人提出疑问。 总经理回答:“人家不干我大干,这就叫把握时机!” 鸡,的确积压了,5-8 月份库存3300多吨。仓库满了,借用青岛、日照、高密 等5 处冷藏库,伺机而沽。 某市趁机来买鸡,出价7500元一吨。 “你买破烂吗?”王总经理不悦。 “你的仓库满了,还有地方存吗?”对方试探地问。 “没有。”市场如战场,不能让对方知己知彼。 9 月底,转机来了。日本肉鸡缺货,广交会上,以每吨10100 无价格全部买去。 如果卖给某市岂不吃了大亏! 新工厂仅用了11个月就竣工了。 阳春白日风花香的时候,工厂正式投产了,一投产就迎来了市场的好形势。 公司不但没“喝鸡汤”,当年实现利润1190万元!第二年实现利税6700万元, 仅用一年半收回了建厂的全部投资! 主导产品肉食鸡供不应求,这是王经理的战略眼光早就看到的。这个战线应该 拉长和加强,以规模优势抢占国际市场,1992年的风浪之后,他更坚定了这个决心。 在泰国考察时,他惊奇地发现,一只鸡可分割加工成270 个规格品种,包装精 美,各有风味,而我们才加工到100 个品种,似乎就黔驴技穷了。回来后,他就在 鸡上作文章。加工规模终于从1000万只增加到6000万只,品种规格增加到280 种! 对日本市场占有率增加了4 倍多! 王总经理说,市场占有份额大了,外商对我们就形成依赖。“都说船小好掉头, 船头整天价调来调去干什么?我说船大能顶得住狂风巨浪!” 现在,公司岂止是一只大船,简直就是个舰队!无怪作家刘汉太著文称,王金 友是舰队的“无星上将”。 对于国际市场,王金友的雄心早就不在区区一个日本!在出口日本的同时,他 宁愿以低一些的价格卖给别的国家和地区。这样一来,一个国家市场疲软了,还有 别的国家,到处都有避风港。 单说在日本,他们也不在一棵树上吊着。与太洋物产株式会社经营的同时,1994 年又与日本东海淀粉株式会社合作建立了第三个合资工厂。在一个国家里有两大推 销网络,两大竞争对手,他们激烈竞争之时,王金友便“坐收渔人之利”。 诸城外贸公司成了全国最大的肉鸡出口生产基地。 王总经理确像舰队的一个出色的指挥官,游刃有余地指挥着他的舰队,在充满 惊涛骇浪的商海之上,搏风击浪,所向披靡…… ---------- 中国读书网