第4节：为何遗憾(4)

　　“脚法很臭”、“总把别人当傻瓜看，不受人爱戴”、“教授下属工作的方
法很烂”，明讽暗喻贯彻始终，读罢全文，似乎不对这些人怀有敌意，都觉得良
心不安。

　　如果你结合实际生活就会发现，自己周围的确有这样的人存在。但是，除了
东京大学、早稻田大学和庆应大学的工商管理硕士以外，在其他学校也是不乏其
数。还有一些人，姑且不说能力，就连一点干劲儿都没有。东京大学、早稻田大
学和庆应大学的工商管理硕士越是被周围的人用有色眼镜看待，给他们贴上“既
有能力又有干劲儿”的标签，越会让他们变得引人注目。另外，他们多少有点影
响力，反应速度快，更有种奇妙的说服力。但越是这样，他们失败的代价就越大，
所以，他们在入校那天便预示着惹上了这档子麻烦。

　　如果假设高学历者都是有能力的人（虽然有很多人没有什么能力），那么他
们为何又会变成“遗憾人”呢？

　　“思想不同的人都要排除掉”，这是杰克? 韦尔奇的经典语录。他把一起工
作的员工按照两个标准分为四种类型。第一个标准是能够提高多少业绩，也就是
达到数值目标的程度；第二个标准是对组织价值的实现程度，组织的“价值”是
指企业希望员工采取的与战略目标相关联的“行动”。

　　第一种类型：无论在业绩上还是在价值上都十分出色的员工。这样的人应该
予以培养和奖赏，只要推动其前进或向上即可。

　　第二种类型：既没有出色的成绩也没有值得肯定的行动的员工。这样的人要
予以辞退。

　　第三种类型：虽然没有什么出色成绩，但是工作态度十分认真，能够实践公
司所希望的所有行动的员工，对于这些员工，要加以培训，给予两三次机会。

　　第四种类型：虽然能够达到数值目标，但没有能帮助企业实现其价值的员工。
这些员工是愚蠢的，愚蠢者必须要从组织内部排除，而且还必须要将排除的理由
让所有员工都明白。

　　对于这个理由，杰克? 韦尔奇解释说，比起对组织的贡献，愚蠢者给组织带
来的害处更大。上司越是对这样的愚蠢者置之不理、放纵不管或是睁一只眼闭一
只眼，越会给企业带来害处。这样的纵容会损害组织内部的信赖和士气。如果没
有信赖和士气，培养竞争力关键的协作意识和突变应对能力就会变得更难。然而，
在辞退时以含蓄的借口蒙混员工，更是错误的。

　　“排除掉”这样的做法似乎有些极端，但是，思想不统一对企业来说是具有
极大负面影响的，而想要改变这种负面影响更是难上加难。

　　事业成功= （正确的）优先顺位×能力×干劲儿

　　迄今为止，我们所说的“前提条件”、“思维方式”或“价值”，都可以用
“优先顺位”这个词互换。无论是怎样的工作，优先顺位选择的“正否”与“适
否”都会影响到工作的结果。

　　优先顺位的“正否”，是指无论在何种情况下，针对当时的选择是否正确，
测试其选择的明确性。例如，在工作时别人拜托的事情要先做，自己的工作要滞
后处理；做饭时，在烧水的这段时间里可以切一下食材等等，也就是所谓的“步
骤”。

　　优先顺位的“适否”，是指是否与当时情况相符合，这是一种相对而言容易
发生变化的概念。在商业领域，根据财务状况有时流动资金是最为重要的。根据
市场环境和事业成熟程度的不同，有些时期必然会出现赤字。无论是怎样的工作
狂人，在生病的时候恢复健康才是最主要的。

　　以正确的优先顺位处理事情，会有显著的效率；以适当的优先顺位处理事情，
会得到当时情况下的最佳结果。

　　也就是说，“遗憾人”缺乏对优先顺位的“正否”与“适否”的考虑，或是
没有合理安排优先顺位。为了取得事业成功，在工作中怎样进行优先顺位才是正
确的呢？就在本书中寻找答案吧！

　　我曾认为，人生就像在下行滚梯上逆向行走，如果只是站在上面不动的话，
只会慢慢地向下方移动，直至回到原位，而像平时一样迈步也只能勉强维持现状。

　　但是，如果你通过加紧步伐爬上二楼，就会发现另外一个不同的广阔空间，
这是个不尝试便无从知晓的世界。你想在那里看到些什么？这段电梯到底有多长？
这对每个人而言都有所不同。为了登上属于你自己的那个二楼，我希望这本书能
够带给你帮助。

　　　　　　　　　　　　　

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