第5节：就算提高技能，也不会更上一层楼(1)

　　第4 章

　　就算提高技能，也不会更上一层楼

　　世人以心肯处为乐，

　　欲被乐心引在苦处；

　　达士以心拂处为乐，

　　终为苦心换得乐来。

　　——洪应明，《菜根谭》

　　不胜任“委派”的人的思考方式

　　因每个人处理问题的能力存在差异，所以，当我们在进行任务的委派时，会
发现其中有一部分人缺乏“委派”能力。

　　对于缺乏“委派”能力的定义，可分为两种。第一种是作为接受任务的一方，
我们在这里暂且称为乙方。乙方因自身技术水平存在不足，所以对下达的任务不
能以指定标准完成，因此在接任人选中即被剔除。另一种则是指委派任务的一方，
也就是甲方。通常情况下，甲方手中掌握着整个团队的任务集合，甲方对工作任
务的理解程度以及对团队内部各个人员的职能属性的认知，决定着其是否能合理
分配工作任务。也就是说，不胜任“委派”的人，包含上司和下属两个层面。

　　我经常会想，如果能让委派工作以及被委派工作皆顺利达成，上下级两方都
能有成效地完成工作任务，让组织的工作进程如机械的齿轮带动一般，一环一环
地紧密对接，就能形成一种没有资源浪费的高效模式。被委派者和委派者糟糕的
表现，是由任务期限的不明确、任务完成时间的推延、目标的模糊、报连相（报
告、联络、相谈）等各类原因所致。但如果究其根源进行思考，不难发现，出现
这种情况的原因，正是本书最开始介绍的“前提条件→逻辑→结论”这三步中，
某一步骤出现了问题。

　　坦白地说，能够放心将工作交给别人的人，都是习惯在“期限内”将“期望
的工作”完成的人。但是在职场中，我们不能将完成“期望的工作”定性为硬指
标。因为在工作中，不存在以某种公式或模板为标准的“正解”。很多时候，上
司在将工作交付给下属时，自己对工作的结果都没有具体的想法。所以在开始工
作和进行的过程中，要一边对需要检查讨论的问题进行确认，一边推进工作进程。

　　统一“思考方法”和“前提条件”

　　在进行报告的时候，听众经常会要求报告方“从结论开始说起”。虽然这样
做会让听众从一开始就对整个报告有个明确的认识，但是“思考方法”和“前提
条件”的疏漏，会让报告的含金量大打折扣。因不想做烦琐的说明便直入主题，
阐明结论，但事实上，那些冗长烦琐的说明正是报告方“逻辑”的脉搏。

　　就算时间紧张，也绝对要让众人有统一的“思考方法”和“前提条件”。所
谓的领会上司的意图，事实上并不是指工作的结果，而是要设想上司可能给出的
“前提条件”，以此作为思考的基础。

　　因“逻辑”在人们之间有着普遍的共同之处，所以，“思考方法”和“前提
条件”的相同，会让大家得出的结论能够指向一个更集中的范围。

　　上司的一句话，即使是一时兴起，也会对下属造成很大影响。例如，某件新
产品的提议价格是7 万日元，但是上司却因一己之见，草率地将价位下调至5 万
日元，那么，这件产品的价格就因“上司的意思”而实行了低价销售。下属问上
司这样定价的依据，他给出的答案却是：“总感觉7 万日元的价格有些偏高。”
很明显，这是上司单方面对该产品在价位上的担忧。那么，按照这种个人主观的
认识来标定商品价格，至今为止，一直围绕该产品展开的讨论又有什么意义呢？
这无疑削减了整个团队各抒己见、展开观点评说的动力，因为大家都看到了众人
讨论的结果被上司的主观意见碾压，这就催生出了一个“专政”的体制，观点理
论的贡献不如拍上司马屁奏效。

　　这时，必须要和上司探讨的并不是将价格定为多少，而是“针对定价的思考
方式”。

　　　　　　　　　　　　　

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