第15节：协助首长决策的艺术（4 ）

    3.8 先同后异法

    所谓先同后异法，是指在提出建议之前，最好不要讲与首长认识上的分歧，
而着重谈一致的问题，然后再提出不同意见。

    有经验的秘书，把这种先同后异法当作一种“致胜术”来说服首长。其具体
方法是：先顺着首长的思路有板有眼地往下说，用心理惯性规律，促进首长的认
同，获得首长的好感。这样首长的思路就会沿着肯定方向惯性发展，当这种肯定
意识强化起来时，再由小到大，由易到难提出你的不同建议，首长在肯定你的大
前提下也就会肯定你的那些不同意见。这种简单技巧，在现实生活中是经常运用
的，也是很有效的。如果一开始就与首长求异，形成对立，效果当然不会好。使
用这一方法时秘书要注意：

    一是夸得适度。

    即赞美和肯定之词要适当。不可满口称赞“高瞻远瞩”，“独树一帜”，
“英明远见”，让人一听名为肯定，实为谄媚。正确的做法是用不可辩驳的事实
加以肯定，让人一听，你的赞美之词是实事求是的，是发自内心的。

    二是因人而异。

    有些首长性情直爽，他虽然也喜欢人的赞美，但他很讨厌秘书的夸奖，觉得
让秘书夸奖有失自己的身份，是不值得的。对这种首长的决心和想法，一旦征求
意见，秘书就应在婉转中直说，在商讨中劝告。常用的开头语是：“这个问题我
是这么看的”：“对这件事我有以下一些想法”：“这事要让我讲，应该这样办，
看行不行”。

    3.9 引以为鉴法

    引以为鉴法，是指在已经发生了问题，造成了不良后果，或者发生了重大事
故之后，帮助首长找出原因、教训，作为以后工作的鉴戒而提出的。

    在现实生活中，正确进行决策是困难的，执行决策过程中的失误也是时常发
生的。而对失误，特别是面对重大失误，首长是相当痛心的。上级的反复追查，
甚至给予某些人惩处；同级的互相埋怨，甚至冷嘲热讽；下级的怨声载道，甚至
谩骂某个领导无能。这些很可能使那些具有创造精神的首长在今后的工作中变得
畏首畏尾，失去责任心和进取心，甚至从此一蹶不振，再也提不起劲来，宁肯使
工作“软”损失，也再不去“硬”争创。他们会觉得这个社会真是“干的不如站
的，站的不如看的”。对首长的失误，秘书不能站在一旁观望，而要积极为首长
出谋划策，除想方设法尽快减少和挽回损失外，就要帮助首长用“引以为鉴”法
总结经验教训，再创工作的新局面。

    一是明确危害。

    秘书在事故或挫折面前，要帮助首长明确其危害性，并对已造成的损失进行
准确的统计和评价，还要对可能给未来造成的影响，进行必要的评估，使首长从
思想上认识：上级的处理是合情合理的，群众的意见也是可以理解的。

    二是找准原因。

    秘书要协助首长从事故或挫折发生、发展、结果的全过程中进行周密调查，
提出避免类似事故再次发生的办法，并在预防方案中寻求向积极方向转化的突破
口。

    三是吹风鼓劲。

    经常给首长讲一讲宽心话，让首长逐步从“危难”中解脱出来，觉得失误或
挫折是正常的。谁在这个岗位上，谁在这个背景下，谁在这个事件中，都有可能
发生失误，这次让自己碰上了，也算给别人铺出条路。从而使首长以良好的心理
状态，面对现实，着眼未来，把本职工作做得更好。

    四是帮助首长提高声誉。

    一般说来，当首长某些“宏伟”的决心下定以后，总会提高自己的声誉的。
一旦“宏伟”的决定落空，群众不满的呼声就会相应而起。有时首长的某些不切
实际的许愿，也使一部人高兴起来。一旦这些许愿落空，群众的抱怨情绪也会紧
随而来。这些，都需要领导者引以为鉴。问题是，有些决策按正常运转明明是可
以实现的，但由于形势所迫，出现了不可逆转的局面，这与决策人的个人品质、
能力是相关无几的。这时候，秘书就应该利用多种机会，向群众加以解释，使群
众了解内情，从而体谅首长的困难，提高群众对首长的信任度，齐心协力再创新
局面。

    从以上九点论述中，我们可以悟出这样一个道理：

    聪明的首长，不在于他自己能想出多少好点子，而在于他能采纳多少部下提
出的好点子。

    聪明的秘书，不在于他能被首长采纳多少好点子，而在于他能给首长提出多
少好点子。

    

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