第33节：察觉首长间矛盾的艺术（1 ）

    13察觉首长间矛盾的艺术

    秘书面对很多首长。每天都在诸多首长之间来往，一方面，首长之间的关系
必然制约着秘书的言行，另一方面，秘书的言行也对首长间的关系产生影响。因
此，秘书的职责也包含着协调首长之间关系的重要内容。

    无论首长们怎样团结一致，怎样亲密无间，他们之间总有裂痕、矛盾、扯皮
和纠缠不清的问题。一个新秘书很可能不大理解，连长指导员有矛盾很正常，这
么大的首长间怎么也有类似情况？其实首长和我们差不多，甚至有时比我们还小
孩子气，这也很正常。因此，秘书协调好首长间的关系，包括协调好正职首长间
的关系、正职与副职首长间的关系，以及首长和各部门领导之间的关系，就显得
特别重要，而协调好首长关系的前提，首先要察觉首长之间可能或已经产生的诸
矛盾。

    13察觉首长间矛盾的艺术13.1察觉首长间矛盾的目的

    秘书察觉首长间矛盾的目的，不是仅仅为了知道首长的一些内部情况，更不
是为了看首长的笑话，而是为了力所能及地调解首长的矛盾，协调首长间的关系，
增强首长之间的团结，更好地为部队建设服务。

    但是，秘书协调首长间的关系，居下仰高，不是一件容易的事。主要表现在
这样几个方面：

    第一，协调对象的逆向性。秘书是首长的下级，不像上级协调下级那样，可
以居高临下，无所顾忌；也不像授权去协调下属单位的纠纷那样，可以亮出“尚
方宝剑”。秘书协调首长间的关系，只能采取一套非权力法术，而且由于受到身
份的限制，该说的不好说，怕引起首长的反感；该协调的想协调，又怕影响或干
扰首长的工作。甚至连首长的情绪也要注意，弄不好就会碰一鼻子灰。

    第二，协调内容的隐晦性。首长之间，无论什么原因引起的误解、隔阂、分
歧和矛盾，虽然也有放在桌面上公开论短长的，但更多的却是各自放在心里，不
易外露。尽管秘书贴近领导，可以进行判断，却也难免有误；即使判断准确，首
长也可以不予承认，甚至反唇相讥，使秘书陷入难堪境地。

    第三，协调权威的软弱性。秘书在协调过程中，可以说一千道一万，而被协
调的首长们，可以听也可以不听。因为秘书人员不具有强制力、约束力和平衡力。
所以，这种协调比起行政的、纪律的手段的威慑力要逊色得多。

    第四，协调过程的风险性。秘书协调首长间的关系，容易遭到种种误解。尽
管出以好心，也可能被误认为心术不正，有个人野心；尽管不带任何个人成见和
偏袒之心，也可能被误认为是对方的说客而遭“白眼”，或者坐“冷板凳”；尽
管态度诚恳，行为得体，也可能使领导看不顺眼，想不顺心，甚至将某种不快转
向秘书发泄。这给秘书人员的心理增添了很大压力。

    不过，只要秘书明确了协调首长关系的重要意义，出以公心，首长总是会理
解的。

    参谋助手论13.2容易产生矛盾的方面

    秘书对首长间关系的协调难度较大，这就需要有驾驭这种协调的能力和艺术，
而这种能力和艺术的发挥，其前提是充分地了解和掌握他们之间到底在什么问题
上容易产生矛盾，可能产生些什么矛盾，这样，才能进行有效的协调工作。首长
间容易产生矛盾和分歧的问题主要有以下七个方面：

    在党委集体领导与个人说了算的关系上

    军队最重要的组织原则和领导原则，是“党委集体领导下的首长分工负责制”。
这一原则有三层意思：第一，凡重大问题应经过党委集体讨论决定。第二，必须
坚持少数服从多数。第三，在党委统一领导和少数服从多数的前提下，属于军事
工作的，由军事主官负责实施；属于政治工作的，由政治主官负责实施，军政副
职协助主官工作。

    实际工作中，多数领导班子里总有一个核心人物，可能是军事指挥员，也可
能是政治委员，这个核心人物在重大问题上左右着全局。这是一种无形的力量，
他一个人的讲话常可形成班子的决议。其他人有不同想法，也只能服从和执行，
这个核心人物一般是凭能力、水平、功绩和模范作用，凭在长期工作中建立起来
的威信，有一种威严感，甚至使人产生盲目服从感。有这样一个核心人物，具有
很多优越性：班子是稳定的、团结的、统一的，没有多少公开的摩擦和斗争，有
利于顺利地开展工作。

    但是，由于班子不断地调整更换，核心人物也在变动之中。他们离去，班子
就不稳定了，各种情况的矛盾和分歧显露出来，特别容易出现争核心、争领导权、
争说了算的问题。这就会产生一些不正常的情况：谁资格老谁说了算；谁厉害谁
“骂娘”谁说了算；谁在这个单位时间长根子深谁说了算；谁有后台谁说了算，
大家见了他望而生畏，他去趟北京就顶事。上述情况一产生，矛盾、分歧就出现
了，坚持正确原则的一些同志不信邪，斗争也便开始了。可以说，坚持集体领导
与个人说了算之间的矛盾和斗争，始终是各级领导班子影响团结的主要方面。

   

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