第31节：真正的领袖，不靠股权来控制公司(5)

　　第一次改制，为远东的发展注入了活力。1991年，也就是远东创业之初，蒋
锡培主动接受乡政府的建议，改制为乡办企业，这意味着要白白将大股东的权力
交给当地政府。但改制后的企业，立刻脱解了困扰民营企业的税收、银行贷款等
瓶颈问题，1994年年底，该企业的销售收入超过了1.5 亿元，企业总资产增长到
了以前10倍的规模——5000万元。

　　第二次改制，进行技改扩能。1995年，由于企业改制为股份制企业，蒋锡培
拿回了属于自己的财富。同年，他在公司采取定额认购与自愿认购的方式，募集
了1350万元的内部员工股，以及100 万元的集体股。1996年，内部员工股增资扩
股到4500万元，也就是说，他将自己的股份兑现成了现金。有了资金后，他开始
引进芬兰、美国、德国等国际先进的生产、检测设备100 多套，进行技改扩能，
使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。

　　第三次改制，换取四大国企的支持。1997年4 月，34岁的蒋锡培再一次失去
了企业的控制权，他将员工们68％的股权让给了四大国有企业，并把自己董事长
的宝座让给了中国华能集团公司的一位司局级干部，他又一次以失去对企业的控
制权为代价，换取了华能、华电等四大国企的支持，以及江苏新远东电缆有限公
司的成立。

　　同上一次一样，这次" 失权" 仍然是蒋锡培心甘情愿主动的结果。新远东的
销售创下了历史新高，华能等四家公司每年则从新远东获得110 ％的回报。从1997
年到2001年，蒋锡培在经营上逐步获取了政策的支持和市场的绝对占有优势，而
与国家大型集团的合作，为他的社交环境创造了更为有利的空间。

　　第四次改制，回购国企部分股份成为独立民企。2002年，为规避政策风险，
远东回购了国企部分股份，成为一家独立的民企。2003年，远东集团产值达30亿
元，蒋锡培拿出1 亿多元向华能回购远东的股权，结束了长达5 年的合作。就这
样，远东回购了转让给四大国企的股份，同时也健全了董事会、监事会，成立了
新的江苏远东集团有限公司，组成了真正的民营企业集团。

　　经过这四次企业改制之后，江苏远东集团保持着平均每年销售额增长32％以
上的发展速度，成为" 国家重点高新技术企业" 、" 全国用户满意企业" 和" 中
国最具竞争力大企业集团" 。目前，江苏远东集团注册资本为3 亿元，总资产为
20亿元，拥有12家核心企业和控股公司，其中远东电缆厂年销售额已达到40亿元，
综合实力居全国5000家同行之首。

　　在经营企业的过程中，商人没有将企业在短时间内做强、做大的主要原因，
往往都是由于他们缺乏长远发展的战略目光，只顾着自己眼前的蝇头小利，因而
失去了企业发展壮大的机遇。蒋锡培四次大胆改制，将手中的股权一次又一次交
给别人，却因而抓住了每一个有利时机，找准了激发企业活力的突破口，使企业
快速跻身于行业之首，为当今企业经营者树立了典范。

　　　　　　　

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