第64节：大公司病(5)

　　张总也不赞成现在就对组织结构进行大改动。贺总说他和一所著名大学的教
授请教过，现在应该是扎扎实实地打好管理基础的阶段。

　　此时，汪总走进来。原本SAP 项目应该由张总牵头负责，可是因为身体的原
因，她力主汪总负责。至于要不要现在就调整组织架构，汪总也很困惑。

　　我说：" 我们不如去别的公司参观一下，找找感觉？"

　　" 对！" 贺总兴奋起来，他让汪总去联系" 美的" 和"TCL" ，先去那里取经，
然后再和北大、清华的教授朋友探讨企业发展思路。

　　两台白色的面包车载着新淼集团各部门主管赶奔美的公司，首先拜访了家电
事业部的总经理，一位40岁左右的北方男人，他是我们销售总监的同乡，几乎是
同一时间从西安国营企业辞职到广东找工作。美的公司已经上市，高管有一定股
份，但不多，他们拿着没有卖，因为相信还会涨。" 美的" 和新淼公司都是在中
国改革开放初期由政府支持后来逐步演变成民营企业的。1999年，美的集团公司
的销售总额已经接近100 亿，是家电行业的龙头企业。美的事业部是按产品大类，
即空调、冰箱、小家电和房地产分设的，但是财务资金和采购供应仍是由集团公
司统一集权管理。这几年，事业部下的奖励提成制度极大地调动了员工的积极性，
他自己的年收入已经达到300 多万。但是，他说一年中工人会有几个月没有工开，
淡季销售停滞的时候，工人只能领基本工资。

　　下午在回程的车上，我们的财务副总说：" 我觉得' 美的' 管理不怎么样，
还不如我们新淼公司呢。"

　　销售总监铁青着脸说：" 我才不管他混不混乱，人家和我同样职位，一起出
来打工的，以前他在车间里扛大包，现在他的收入远远高过我了，我一年才几十
万，人家好几百万，真的不甘心。"

　　我将车窗打开，让风吹进车里。不知怎么的，我忽然想起好像在什么书里看
过：如果你的眼里只有别人的缺点，那你就不会有进步；如果你的心里燃烧着嫉
妒的火焰，那你就会烧坏自己的头。

　　新淼，你的高管们怎么了？

　　贺总说，他们得了大公司病，自以为是。

　　可是，和' 美的' 比起来，我们还小得很啊。

　　今天是贺总亲自组织会议。

　　新的《新淼公司组织结构图》在大幕布上展开，在座的各位齐齐盯着，鸦雀
无声，贺总开始向大家描绘他脑海中理想的组织结构图。

　　这个《新淼公司组织结构图》是我画的，在发到他的内部邮箱时，还写下：
无论是什么体制的企业，在业务快速发展的阶段，内部风险的控制不应该越来越
松散，相反是必须更加集权，特别是" 财权和采购权" 一定要牢牢把握在手中。

　　如何将" 资金流""物流""信息流" 抓在手中，犹如握住三匹狂奔野牛的缰绳，
你必须将自己由一介书生变成强悍的骑士，你能做到吗？我有些担心他的性格，
太儒雅，太温和，不够" 美的" 老板那样老谋深算，也没有恒超公司老板的强悍。

　　SAP 项目组的成立，就是这种矩阵组织结构中第一个跨部门的组织结点，要
由各部门抽调业务精英，但他们原来的工作继续，实际上变成身兼双重工作。SAP
是公司最重大的会战，荣誉感、信任感、责任感极大地激发了这帮精英的工作激
情。这就好像是一群龙腾虎跃的人在一个空间里竞赛，可以想象是多么热闹非凡。

　　不久，公司内部报纸上刊登了贺总的一篇文章《我的五个反对》：一是反对
讲求享受不再拼搏；二是反对轻视学习，自以为是；三是反对坐吃老本，不求进
步；四是反对只顾小我，各施其政；五是反对不自量力，冒险急进。世界上的企
业之所以会破产有几个大的原因，第一大原因就是财政困难；第二大原因是发展
太快。新淼集团是年轻的公司，职员又多是年轻人，保持清醒的头脑是非常重要
的，假如急于冒进的话，就会有很大的问题。我经常告诫员工，所有的冒险都不
能超出我们能承受的范围，不要头脑发热，这样才能稳步前进。任何一个计划，
当提出目标时，我们要看看如果实现不了的话，会不会大难临头，会不会一蹶不
振，必须没大问题才可以执行。如果没有大问题，即使会给以后的工作造成一定
困难，我们也有能力进行调整，之后继续前进。要贯彻踏踏实实的工作作风，稳
步发展，千万别头脑发热，以免造成无法弥补的损失。

　　接下来就是立即进行公司重组的行动。可是，我们的产品生产和销售是都放
在一个公司，还是分别按生产厂所在地分别注册新公司呢？如果注册新公司，那
么谁是投资方呢？还有，如何充分利用国家的外资企业税收优惠政策以及各地方
政府招商引资的优厚条件呢？

　　　　　　　　　　　　

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