第5节：商业模式：只比别人高一点(2)

　　大多餐饮企业的等位区只是为客人等位提供临时休息的场所，而海底捞的等
位区，真正的功能并不是让顾客等位。与其他餐饮企业不同，海底捞的等位区实
际上是一个招客区。开餐馆最难受的是什么？没有客人最难受。如果请你来品尝
免费的零食、饮品，你来不来？当然来。虽然便宜不大，占着还是让人很舒服的。
所以，顾客很快就拥进了等位区，又从等位区拥进了就餐区。设立等位区及其服
务是因，人气鼎沸、生意火爆是果，这个因果关系成就了成功的海底捞商业模式。
那种以为海底捞生意火爆导致顾客耐心等位的模糊认识，是因为没有搞清楚海底
捞模式各要素之间的逻辑关系，以果为因，导致对海底捞成功的错误解读，应予
以澄清。

　　海底捞第一家分店的开店经历即是很好的佐证。

　　1999年，21岁的杨小丽受张勇委派，作为西安海底捞分店的店长全权运营海
底捞。那时，海底捞的商业模式初具雏形，虽然四川简阳总店生意红火，但初次
出川毕竟难以让人完全信服。西安海底捞分店是海底捞的联营店，表面上说的是
简阳海底捞全面负责，但合作方的代表习惯于事必躬亲，锱铢必较，使得初出茅
庐的杨小丽根本无法施展拳脚，海底捞的成名战法在这里形同虚设，经营状况异
常惨淡。无奈，杨小丽在苦苦支撑两个月后，把现场难题向张勇做了汇报，重点
就是合作方认识不到向顾客提供赠品的重要性，严格限制赠品发放，海底捞无法
有效吸引顾客。于是，张勇出面，请合作方全面退出现场管理，由杨小丽全权负
责，大力推行海底捞模式。这个举措很快收到成效，不久海底捞在西安闯出了自
己的一片天地。

　　对海底捞商业模式最有心得的，莫过于张勇本人。北京海底捞一家分店经理
在向张勇汇报赠品西瓜采购价格时，随口说道：“最近西瓜涨价，两毛一斤的西
瓜没有三毛的甜。”张勇马上就说：“两毛钱都花了，还差一毛就能够让顾客满
意，为什么不买三毛的？”张勇太清楚海底捞等位区的作用和功能，知道怠慢顾
客会带来什么样的后果。所以，在对待海底捞商业模式的核心问题上，态度鲜明，
毫不含糊。舍得舍得，舍在前，得在后，有舍才有得，这样浅显的道理，真正能
学懂弄通却绝非易事。

　　如果仅仅能够吸引客人，海底捞还不会是一个成功的海底捞。海底捞的获利
能力也是非比寻常。张勇在谈论海底捞的获利能力时这样评价火锅店：“做火锅
的确很辛苦，但火锅做好了很赚钱。”海底捞的店，平均一年半收回投资。效益
最好的店，能在6 个月就收回投资。张勇自己坦承：“2009年，海底捞的净利率
是18% ，在餐饮行业处于顶尖水平；2010年，即使在原材料不断涨价的情况下，
海底捞的净利润仍然达到16% 的高水平。”如此高的利润水平，说明海底捞的菜
品定价执行的是厚利政策。虽然我们无法准确得出海底捞的实际毛利率水平的数
字，但根据经验测算，海底捞的毛利率控制应该在80% 以上。根据海底捞2010年
北京地区使用的点菜单，可以方便地了解到每个单品的定价情况。我们还是通过
列举几种百姓日常生活中经常采购的品种，看看海底捞的定价水平（详见表1 －
1 ）。

　　表1 －1 北京海底捞部分品种定价分析表

　　品名销售价（元/ 盘）　折合单价（元/500g ）　采购均价（元/500g ）　
单品毛利率(%)

　　内蒙羔羊肉（卷）2562?52068

　　腰花26651084?6

　　冻豆腐1640295

　　豆腐1230293?3

　　高碑豆腐皮1537?5586?7

　　野生木耳（水发）1640392?5

　　海带1230293?3

　　大白菜1127?50?897?1

　　茼蒿1435488?6

　　菠菜1230390

　　注：北京地区火锅店肉类、菜类、豆制品类按150~200g投放，为叙述方便，
本表统一按上档200g计算。

　　看到这个分析表，应该知道张勇经营手段的厉害了。即使是老百姓非常熟悉
的品种，海底捞的毛利仍保持在80% 以上，一部分品种甚至达到了90% 以上！

　　　　　　　　　

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