第6节：商业模式：只比别人高一点(3)

　　这个分析表还没有包括商家定价的非敏感类商品。一般企业的定价原则是：
对于大众比较熟悉的、敏感类商品，采取低毛利定价；而对于大众不熟悉的、非
敏感类商品，采取高毛利定价。这种定价策略的目的是，把顾客对熟悉商品的低
价好感，转移到企业的大多数商品的放心采购上。在海底捞的菜单中，排位在前、
单独列出的蔬菜滑（26元/ 份）、荆沙鱼糕（26元/ 份）就属于大众不熟悉的非
敏感商品。非敏感商品一般采取高毛利定价方法。在餐饮行业纵横捭阖了17年之
久的张勇，肯定深谙此道。这两个品种，应该是海底捞提高销售额和毛利率的急
先锋。

　　再来看看顾客在海底捞的人均消费水平。我们按照火锅店最常见的每桌四位
成人顾客来估算一下在海底捞的一餐费用（详见表1 －2 ）。

　　表1-2 四人一桌消费估算表

　　消费项目单价（元）　数量金额（元）

　　鸳鸯火锅49149

　　手切羊肉30130

　　精品肥牛48148

　　内蒙羔羊肉25375

　　猪蹄26126

　　鲜鸭肠22122

　　竹节虾28128

　　冻豆腐16116

　　油豆腐皮14114

　　香菇15115

　　青笋12112

　　油麦菜10110

　　菠菜12112

　　白酒58158

　　啤酒8432

　　米饭248

　　自选小料9436

　　豆浆4416

　　合计————507

　　四位顾客消费这样一桌火锅菜品，合计支付507 元，每人平均要达到126?75
元。以此为中间值，设定上下浮动20% 为消费区间，那么每人消费额度应该在100~150
元。有餐饮同行到海底捞考察后非常疑惑：“海底捞的价格不便宜呀！”顾客在
海底捞结账后也会暗自感慨：“海底捞的人均消费至少需要80元。”看完这个消
费分析表就会明白，海底捞走的是厚利经营的路子。

　　因为拥有大批高获利的菜品，海底捞才能在大方赠送的同时，获取丰厚利润。
所以，海底捞对单体店的考核，才可以不去关注销售额，也不用去关注毛利率，
而只去考察顾客满意度和员工满意度。厚利经营是海底捞模式的精髓，也是海底
捞赖以不断发展的物质基础。这，才是海底捞的真功夫。

　　经营者的理念是关键

　　日本松下电器的创始人松下幸之助曾说过，不赚钱的经营是罪恶的。因为，
企业经营寄托了员工的希望，员工的生存发展都要仰仗企业的良好运营才能获得
足够的空间。企业报效国家，要按照相关部门的要求足额纳税。企业要提供给消
费者更多的优质商品，满足多种需要，必须拥有相应的利润才能正常运转。

　　作为经营者，张勇对于利润的重要肯定有他自己深刻的体验。从海底捞整个
发展过程来看，可以分为三个发展阶段。

　　第一阶段（1994—1999年）为创业期。通过六年的时间，海底捞从无名小店
逐步做到羽翼渐丰。这段时间，海底捞从无到有，从麻辣烫到火锅店，完成了行
业认识、经验积累、模式创新、技术整理和人力管控的初步探索。但获利能力和
资金积累仍然处于初始状态。毕竟，海底捞的诞生地是在群山环绕的四川简阳，
那里的消费购买力和北京、上海、西安、天津等超大型城市无法比拟。不过，也
许恰好是因为诞生在简阳，那种低下的消费能力锻造了海底捞强劲的盈利模式，
使得海底捞在离开简阳后，很快就在那些富足的大城市做得风生水起。

　　1999年，骁勇善战的海底捞西安第一任店长杨小丽把海底捞带入第二个发展
阶段，进入了试验期。这个阶段，海底捞经历了低谷挣扎到良好运营的过程，进
一步坚定了张勇对海底捞模式的信心。连锁企业运营，盈利模式是第一位的，其
他因素处于从属地位。海底捞在西安，因为顾客群的变化，盈利能力增强，商业
模式也同样得到改善和提升。“开疆拓土”的雄心随着海底捞模式的逐步成熟，
一点点在张勇的思想里开始发酵。

　　2004年，海底捞试水北京，开始了自身的大发展时期。这个时候，海底捞已
经不是那个四川县城里面的“灰姑娘”了，战略、战术、管理、营销、服务、品
牌等火锅店经营的一切要素，张勇已经拿捏得十分纯熟，一切了然于胸，无需探
索。

　　　　　　　　　

下一章　回目录