第36节：新官"三把火"(4)

　　酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。" 这
真是方便多了。" 微软中国的一名员工说，" 虽然楼下就有吃的卖，但有时候忙
得就是没时间。" 当然，酸奶供应只是微软以员工为主的服务计划中的一小项。

　　唐骏到北京后，把每个部门的行政秘书叫去开了个会。总裁召见行政秘书们
开会，这不仅在跨国公司，在本土公司也是少见。" 你们的任务就是为大家服务，
服务就要有正确的态度。" 唐骏说。从此，公司上上下下都能感觉到气象一新的
行政秘书给自己带来的方便。

　　另外，如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司有人替你去交；以
前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100 ％；为了方便员工干洗衣服，公司
特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。

　　更关键的是，唐骏在整个公司营造了一种为业务人员服务的文化。以前在微
软，吃香的是技术研发人员。现在，做企业级产品的180 名左右（比从前增加了
40％）的销售人员同样受宠。" 我们的销售人员在外面像打仗一样。所以我说这
些销售人员回到公司应该是来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为他
们服务。" 唐骏说。

　　改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了
一个新称号。财务部的头叫" 疗养院的院长" ，其他人则是" 护士" 。

　　唐骏的所有计划都是营造一种归属感，营造一种微软是我家的感觉，" 军乐
团队计划" 、定期组织集团活动、井冈山的活动，以及办公室里的冰箱、咖啡都
是为了营造家的氛围。

　　春耕计划

　　" 军乐团计划" 是唐骏上任后推出的一系列计划中的第一个，随后，唐骏又
推出了" 春耕计划" 与" 护航计划" 。

　　微软的产品线主要包括前台和后台。后台产品是通过自己的销售人员销售，
前台产品则基本上靠经销商。上任后，唐骏在经销商中经过广泛的调查后发现，
经销商最大的抱怨就是卖微软的产品挣钱太少。

　　同时，微软的渠道存在经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价
等亟待解决的问题。

　　唐骏从微软台湾找来了负责渠道的干将叶伟伦出任微软中国渠道总监。叶伟
伦把他之前做好的渠道改革计划交给唐骏时，唐骏对叶伟伦说：" 既然要对渠道
进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。" 叶伟伦的计划是把微软前台产
品的经销商从当时的800 家翻一倍到1500家。唐骏认为这不够，" 先玩2500家再
说" 。

　　叶伟伦的计划是把销售点增加到几十个城市。唐骏也说不够，" 先来100 个
城市再说" 。叶提出的金牌解决方案是让利给渠道商的利润从3 ％到4 ％左右增
加到5 ％。唐还说，" 不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？
利润多才叫金牌。现在利润我给你20% 。"

　　　　　　　　　　

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