第2节

    我们已经亏了1 亿美元。现在看这不算什么大数目，但在当时，这可是非同小
可的一笔钱。而且这还不只是当时的损失，还是一个这些损失对将来意味着什么的
问题。你没有任何办法知道一种急剧的下跌何时会停下来或者下一段时间情况会不
会更糟。固定收入部在高盛公司总的赢利中占非常大的比重。突然间，我们最大的
交易活动出了问题，而且我们还不知道为什么，或者将来会发生什么。

    斯蒂夫和我走进交易厅，说到：“大家都坐下来，想法弄清楚我们还持有什么。
如果我们还持有我们不应当有的头寸，我们就卖掉它们。”除使大多数交易商不愿
承受亏本的心理因素外，我们很快弄清楚，他们并没有充分预计到如果形势发生重
大变化这些证券会有什么反应。其中很多债券内含有期权。举一个简单的例子，该
公司正在进行抵押证券交易，这些债券表示人们为购买住房而获得的贷款。随着利
率的下降，人们通过再融资，使原来13% 或14% 的抵押贷款利率变成9%和10% 。这
说明我们的债券随着利率的下降而升值而且在某些情况下被过早地偿付了——造成
了我们在原来由财政部债券对冲的头寸上的损失。类似的问题影响了公司债券。随
着利率的下降，债券价格上升到公司发行者可能会实施早赎条款（Call Provisions）
的程度，这一条款通常是指为了以更低的利率再融资而买入一种已发行的债券的权
利。当一种债券的价格是80美元的时候，人们往往忽视了借款人以102 美元赎回这
种债券的权利。而当债券市场显著回升后，早赎条款的确开始减少原来预期的红利，
与此同时，已卖空的头寸升值，造成了净亏损。我们所碰到的事反映出人们性格中
一种不同程度存在的趋向，即对可能性很小但潜在的非常有破坏性的环境下会发生
的事没有给予充分的注意。 

    1986年债券市场损失的另一个教训——我是通过早些年在套利业务中的失误吸
取的——是不仅要考虑在每一笔交易中获利的成功可能性，而且还要考虑在市场情
况出现比想像的还糟的情况下，对损失的忍耐限度。问题并不是简单的资金支撑力
量。一个交易商及其公司需要明白，相对于他们的赢利和资产负债情况，他们能够
接受的亏损程度。一个相关的问题是流动资金问题。交易商趋向于认为他们所持有
的头寸总是会以接近上一次市场价格的价位出售出去。当市场非常理性地运转时，
他们说：“好，如果我不喜欢我已经买进的东西，我把它抛售出去就是了。”但是，
当市场形势严重恶化时，流动资金急剧减少。交易商们除非给予大幅折扣，否则常
常无法抛出烂头寸，有时甚至无论如何也卖不出去。然后，他们被迫卖掉行情看好
的头寸以募集资金。因此，在市场形势极其严峻时，投资会以意想不到的方式做出
反应。相互间本来没有逻辑关系的证券可能会突然发生连锁反应，而有逻辑关系的
证券可能会出现不相干的变化。意料之外的损失迅速出现而且损失可能非常巨大。

    在固定收入部处理1986年危机可能有助于巩固斯蒂夫和我在公司已经获得的当
然继承人的地位，而在1987年，约翰·温伯格任命我们两人担任负责高盛公司经营
的两执行官。其实，即使在我们担任了我们的新职位后，我还继续担任着交易和套
利部的两主任之一以及由J ．阿伦负责的管理委员会的委员——尽管我在这些领域
的日常责任非常少。而斯蒂夫则放弃了他原来所担任的投资金融部两主任之一的职
位，尽管他仍然还参与该部门的业务。

    从1987年初开始，我们陷入了一场危机，这场危机使我痛苦地积累了以后处理
大规模危机的经验。我们的一位合伙人，与另一家公司的两个人一道，在一个非常
有争议的案子中因涉嫌内幕交易而被逮捕。根据我们公司律师的调查，我们相信我
们的合伙人是无辜的，所以我们在这场严峻考验面前一直站在他一边。所有最初的
指控后来都被撤消。对其他两人也没有提出什么新的指控。我们的合伙人最终对一
项与最初指控罪行无关的指控认罪。他的律师建议他说，他不应当被认定有罪，但
在这类事情上，一位有钱的被告在这类问题上面对陪审团的审判，是没有任何保障
的。

    在几乎两年的时间里，斯蒂夫和我忙于这件案子以及由此产生的问题。在处理
这件事时，我们学到了一些非常重要的经验。首先，在进行危机管理时，最关键的
是，你不要让他干扰你正在进行的业务。将这一危险降低到最低限度的一个办法是
指定一个小组负责处理这一危机。斯蒂夫和我告诉高盛公司里的其他所有人，我们
不会裁员，但员工们的责任是集中精力干他们自己的工作。其次，我们了解到在危
机期间会见客户的重要性。客户们有许多问题要问，公司必须给他们答复。第三，
你得与你自己的人经常联系，尤其是因为媒体有可能强调负面因素。第四，关于媒
体，许多年来我个人在公共和私人领域中的一些危机局势中得到的经验使我相信，
你只能咬紧牙关，熬过初期苛刻的报道，一般来说，你无法影响最初媒体的哗然。
你所能做的是不管局势如何，都要保持清醒的头脑，坚定地履行自己做出的解决自
己问题的承诺——如果在这种特定的环境中这些问题是与危机相关的话——并对未
来充满信心。度过一段时间后，你的回应应当开始引起更多的注意，而媒体的报道
也变得更平衡了。最后，你需要避免变得性格多疑，以为人们对你的看法变了，实
际上，在大多数情况下他们的看法并没有改变。重要的是不要过分敏感，正常对待
每一个人。不管经营得如何好，在任何一家大公司内某件事都有变糟的可能，面对
在短期内媒体铺天盖地的报道和引发的政治风暴，对于任何资深管理者来说，明白
如何处理危机迅速成为极其重要的事。

    1990年末，约翰·温伯格辞职，斯蒂夫和我被任命为公司两主席。遵循温伯格
和怀特海的模式，我们未曾打算划分责任和管理范围。我们让每个人认为我们两人
是一致的，有事找一个人就足够了。这样做很有效，因为我们对公司的根本看法是
一样的，完全相互信任，保持密切联系，在解决问题的方法上都进行分析性思维。
当这一结构有效运行时——这是罕见的——其优势是巨大的：有两个资深合伙人与
客户联系，两个人能够一起处理问题而没有级别高低的包袱，在与公司中的其他人
一起讨论时两人能够相互支持。而且，在遇到困难时，有搭档会减少高处不胜寒的
孤独感。

    绝对地说，对我们的合作来说，关键是在我们出现意见分歧时，我们两人谁都
不能争胜好强。斯蒂夫和我有个约定，认为自己更有道理的一方说了算，或者至少
使决定偏向他的立场。如果我们两人中的一人认为分析的可靠性为80% ，而另一人
认为他的可靠性为60% ，那么后者就会说：“我有些不同意，但如果你认为有80% 
的把握，那么我们将按你说的干——，或者相互妥协一下，但更多地按你的意见办。”
在很少的一些情况下，如果我们两人产生分歧而且都认为自己有道理，我们就解决
分歧。另一个限制是，我们经常——尽管不是总是——服从更能够规避风险的立场。



    我们都同意维持精英管理体制、保护公司文化、以客户为中心。但在这些界限
内，我们的看法经常有分歧。举一个例子，斯蒂夫非常赞成根据业绩情况，加大合
伙人分红上的差别。而我认为因那些不赞成的人的不健康想法而带来的弊端可能会
大过有利于表现突出的人的分红所带来的好处。很多年来，我曾看到过一年挣几百
万美元的合伙人对合伙人份额的微小差别耿耿于怀（鲍勃·斯特劳斯有一次抓住了
问题的实质，他说一位律师在他的公司一年挣90000 美元——这是以前的情况——
公司给他涨10000 美元的工资，同时规定给他隔壁办公室与他资历相同的人涨20000
美元，那么这位律师宁愿自己的薪水一点也不涨，也不愿意和他资历相同的人涨得
比自己多）。斯蒂夫把我避免引起冲突的差别倾向称为“解决宏观的社会和谐”。
因为他比我更坚决，于是我们同意增加差别，但比斯蒂夫本来要做的程度要小。

    我与斯蒂夫的合作在某些方面是我做财政部长时与拉里·萨默斯和艾伦·格林
斯潘关系的预演。这些人都不是喜欢退缩的人。但因为互敬互信以及我们解决问题
的分析性方法，这些关系非常有效。艾伦在一些问题上出发点与我们有些不同，但
通过金融危机、西方七国首脑会议、货币干预行动等等许多事，我们的计划经过共
同分析总能够达成一致。斯蒂夫和我不担心有人会因为我们之中的一人观点占了上
风而可能认为另一人弱，拉里  、艾伦和我也不会这样想。在这两种关系中，压倒
性的动力是做出最好的决策。 

    斯蒂夫和我刚当上两主席时，我发现资深领导的职位和我们过去一直所做的事
情之间的区别比我所预料的要大得多。在约翰·温伯格担任资深合伙人时，最后的
批准权和责任是他的，即使我们负有执行责任。而斯蒂夫和我当了资深合伙人后，
我们两人要承担最后的责任。拉里·萨默斯在担任财政部长时曾对我说过同样的事。
在他当副部长时，他觉得他的工作和我的工作之间的区别非常小。而在担任了部长
后，他才认识到其实区别是非常大的。

    在那些日子里，洛斯公司以及后来CBS 的首席执行官拉里·蒂什常对我说：
“鲍勃，你操心太多了。”我会说：“拉里  ，你不懂。有许多事情要操心。”一
件让人烦心的事是高盛公司缺乏长期资本金。像我们这样的一家公司需要大量资本
来支撑已发展成为大规模的全球性的交易活动，来应对困难时期以及后来保持与投
资金融业和商业银行的竞争。因为这是一个私人合伙制公司，每一个刚退休的人都
能够在相当短的时间内撤出自己的份额。在公共公司，资本一直在公司内，而一位
退休者只是在公共市场上卖掉他的股份。如果情况困难而合伙人对此感到紧张，高
盛公司就面临着挤兑资金的局面。因此在私人公司建立资本金要更困难。而最后，
合伙人们不仅为公司里的钱承担风险，而且为他们自己的全部净资产承担风险，这
也是宾森特尔公司倒闭并引起极大关注的一个原因。由于这些同样的原因——以及
就是想抽走资金——我们所有的竞争者都已经公开发售股票或合并成为更大规模的
公司。斯蒂夫和我确信，解决这一问题的办法就是变成责任有限公司，向公众出售
股票。 

    反对公开发售股票的一个理由是，这样做会失去为反映个人业绩和在公司资历
变化而在合伙人之间定期调整合伙关系比例的灵活性。另一个理由是保持着私人所
有制所具有的神秘性——尤其是在华尔街所有其他公司都已经公开发售股票或兼并
之后。1986年第一次提出公开发售股票的建议被拒绝，主要是因为更年轻的合伙人
希望保持灵活性以便他们的股本可以更容易地增长。那种机制又运行了十多年。在
斯蒂夫和我都离开公司几年后，不可避免的事终于发生，高盛公司最终公开发售股
票。

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